Peter ilkesi: başarılı çalışanın terfiyle yetersiz kaldığı noktaya ulaşması
Peter ilkesi, bir rolde başarılı olanın terfi ettirilmesi ve sonunda yetersiz kaldığı kademede kalması gerektiğini söyler. Fikrin ne anlattığını, neden ortaya çıktığını ve şirketlerin nasıl önleyebileceğini bulursunuz.
Bir bakışta
- İlke, terfinin geçmiş başarıya göre verilmesini sorgular. Mevcut rolde iyi olmak, bir üst rolde de iyi olunacağını göstermez.
- Sorun kişide değil, terfi ölçütündedir. Yeni rol farklı beceri istiyorsa eski rolün başarısı yetmez.
- Laurence Peter ve Raymond Hull fikrin sahibi olarak anılır. İlke, mizahi bir çerçevede ortaya çıkmış ama yönetim tartışmasında ciddiye alınmıştır.
- Önlem, terfiyi geçici denemeyle ve beceri eşleşmesiyle yapmaktır. Teknik uzmanlık için ayrı bir kariyer yolu da baskıyı azaltır.
Peter ilkesi nedir?
Peter ilkesi, Laurence J. Peter ve Raymond Hull'a atfedilen ve bir hiyerarşide çalışanların kendi yetersizlik seviyelerine yükselme eğiliminde olduğunu öne süren yönetim gözlemidir. Mantık şöyledir: bir kişi mevcut rolünde başarılı olduğu için terfi ettirilir. Yeni rolde de başarılı olursa bir sonraki terfiye aday olur. Bu döngü, kişi bir rolde yetersiz kalana kadar sürer; yetersiz kaldığı rolde ise artık terfi etmez ve orada kalır.
Fikir doğrudan şu sonuca götürür: zamanla kademelerin önemli bir bölümü, o rolde yetersiz kalanlarla dolabilir. İlke bir doğa yasası değil, terfi ölçütlerindeki yaygın bir hatayı abartılı biçimde ifade eden bir gözlemdir.
Terfi döngüsü, başarı sürdükçe yükselmeyi besler
Döngü, kişi bir rolde yetersiz kalana kadar sürer
- Mevcut rolde başarıKişi görevini iyi yapar.
- TerfiBaşarı, bir üst role geçiş gerekçesi sayılır.
- Yeni rolün farklı gereğiYönetim, delegasyon ya da strateji gibi başka beceriler gerekir.
- Yeniden değerlendirmeBaşarı sürerse döngü yeniden başlar, sürmezse kişi o kademede kalır.
Neden ortaya çıkar?
En sık neden, terfi ölçütünün yeni rolün gereğine değil, eski rolün performansına bakmasıdır. Çok iyi bir yazılımcı, çok iyi bir satışçı ya da çok iyi bir uzman, kendi alanında üretken olduğu için yönetici olur. Yönetici rolü ise insanlarla çalışmayı, geri bildirimi, öncelik belirlemeyi ve çatışma çözmeyi gerektirir.
Bir diğer neden, terfinin ücret ve statü artırmanın neredeyse tek yolu olmasıdır. Bu durumda şirket, değerli bir uzmanı elde tutmak için onu yönetici yapar; kişi de başka yol göremediği için kabul eder. Yeni görevin ona uygun olup olmadığı sorulmaz.
Bir iş örneğiyle ilke
Kurgusal bir örnek: bir şirketin en çok satış yapan temsilcisi satış ekibi yöneticisi oluyor. Kendi satışlarında müşteriyle ilişki kurmak ve kapanışı yönetmek onun gücüydü. Yönetici olarak ise ekibin ritmini kurmak, düşük performansı konuşmak ve işleri devretmek gerekiyor.
Yeni yönetici, çoğu zaman eski alışkanlığına döner: ekibin önemli müşterilerini kendisi alır, işleri devretmez, geri bildirimi erteler. Ekip büyümez, yönetici de boğulur. Ne ekibe ne şirkete yarayan bu durumda sorun kişinin yeteneksizliği değil, rolün gerektirdiği becerilerin hazırlanmadan verilmiş olmasıdır.
Peter ilkesi nasıl önlenir?
Önlemin özü, terfiyi geçmiş başarının ödülü olmaktan çıkarıp bir sonraki rolün gereklerine göre karar vermektir. Terfi öncesinde aday, yeni rolün becerileri üzerinden değerlendirilir; kısa bir vekâlet ya da proje liderliği gibi deneme dönemi o becerileri gösterme fırsatı verir. Terfiden sonra da yeni yöneticiye eğitim, mentorluk ve düzenli geri bildirim sağlanır.
Bir diğer önlem, çift kariyer yolu kurmaktır. Usta bir uzmanın yönetici olmadan da kıdem, saygı ve kazanç artırabildiği bir yapıda terfi, tek çıkış olmaktan çıkar. Halefiyet planlaması ve liderlik hattı çalışması da yöneticiliğe aday kişileri baştan hazırlar. Yöneticilik herkes için uygun olmadığı için, kişinin bu yolu bilinçli seçmesi de önemlidir.
İlkenin sınırları
Peter ilkesi her terfinin hatalı olduğunu söylemez, ve her yönetici de yetersiz değildir. Pek çok çalışan yeni rolde öğrenir ve gelişir; ilke bu ihtimali yok sayar. Ayrıca gözlem, bilimsel bir araştırmanın sonucu değil, mizahi bir çerçevede ortaya konan bir öngörüdür.
Yine de düşünce kalıbı değerlidir, çünkü kurumlara şu soruyu hatırlatır: Terfi ettirdiğimiz kişi, bir sonraki rolün gerektirdiği şeyi yapabilir mi, yoksa şu andaki işte iyi olduğu için mi seçiyoruz? Soru net sorulursa, yanlış terfi sayısı azalır.
İlgili Mindset programı
Ekip Yöneticiliği Sertifika Programı
Sık sorulan sorular
Peter ilkesi kimin düşüncesidir?
Fikir, Laurence J. Peter ve Raymond Hull'un kitabıyla yaygınlaşmıştır. Yazarlar, hiyerarşik yapılarda çalışanların yetersizlik seviyelerine yükselme eğilimi taşıdığını mizahi bir dille öne sürmüştür. Kavram o günden beri yönetim ve insan kaynakları tartışmalarında referans olarak kullanılır.
Peter ilkesi gerçekten doğru mudur?
Gözlem olarak değerlidir, ama genel bir kural olarak kabul etmek abartı olur. Her çalışan terfiyle yetersiz kalmaz; birçoğu yeni rolde gelişir. İlkenin gücü, terfi ölçütlerini sorgulatmasında, mutlak bir yasa olmasında değil.
Bir çalışan terfi sonrası zorlanıyorsa ne yapılmalı?
Önce nedenin beceri eksikliği mi, destek eksikliği mi olduğuna bakılmalıdır. Eğitim, mentorluk ve açık beklentiyle gelişme fırsatı verilebilir. Uygun değilse kişinin önceki uzmanlık yoluna onurlu biçimde dönebileceği bir yapı da düşünülmelidir.
Şirket bu hatadan kaçınmak için hangi ölçütleri kullanabilir?
Adayın yeni rolün becerilerini, örneğin geri bildirim verme, delegasyon ve öncelik belirlemeyi, deneme görevlerinde kanıtlamasını esas almak işe yarar. Terfiyi tek başına geçmiş satış ya da teknik üretim sonucuna dayandırmamak gerekir.