PESTEL mi SWOT mu? Dış Çevreyi Taramak ile Stratejik Durumu Özetlemek

Ortak zemin: stratejiden önce durumu görmek

PESTEL ve SWOT, stratejik planlamanın başında, karar vermeden önce durumu anlamak için kullanılan iki çerçevedir. İkisi de kurumun çevresindeki gelişmeleri sistemli biçimde masaya koymayı, sezgiye dayalı kararları azaltmayı amaçlar. CIPD, iki analizin de ekip olarak, farklı bakış açılarıyla ve güvenilir kaynaklarla yapılmasını önerir ve aynı sınırlılıklara dikkat çeker: yetersiz veriye dayanmak, aşırı veri toplayıp analizde boğulmak ve sonradan yanlış çıkan varsayımlara yaslanmak.

Ayrıldıkları yer kapsam ve işlevdir. CIPD'nin tanımıyla PESTLE, bir kurumu etkileyen temel dış etkenleri inceleyen geniş bir bilgi toplama çalışmasıdır. SWOT ise güçlü yönleri, zayıf yönleri, fırsatları ve tehditleri belirlemeye çalışan ve kurumun hedefleriyle yeteneklerini içinde bulunduğu koşullarla hizalayan bir planlama aracıdır. Kısacası PESTEL bir tarama, SWOT bir özettir.

Ölçüt ölçüt PESTEL ve SWOT

• Ölçüt: Baktığı yer. PESTEL: yalnız dış çevre, makro düzeyde. / SWOT: iç çevre (güçlü ve zayıf yönler) ve dış çevre (fırsatlar ve tehditler).
• Ölçüt: Yapı. PESTEL: altı etken başlığı; politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, çevresel, hukuki. / SWOT: dört kutulu tablo.
• Ölçüt: Kurumun kontrolü. PESTEL: etkenlerin hiçbiri kurumun kontrolünde değildir. / SWOT: güçlü ve zayıf yönler kurumun kontrolündedir, fırsat ve tehditler değildir.
• Ölçüt: Kuruma özgülük. PESTEL: aynı sektördeki kurumların PESTEL'i büyük ölçüde benzer çıkar. / SWOT: aynı dış koşullar, her kurumun kendi durumuna göre farklı yorumlanır.
• Ölçüt: Çıktı. PESTEL: eğilimler ve gelişmeler listesi, etki ve olasılığa göre sıralanmış. / SWOT: önceliklendirilmiş dört liste ve bunlardan çıkan strateji seçenekleri.
• Ölçüt: Zaman ufku. PESTEL: geniş ve uzun vadeli eğilimleri yakalamaya uygundur. / SWOT: genellikle belirli bir plan dönemine ve hedefe bağlanır.
• Ölçüt: Tek başına yeterlilik. PESTEL: karar üretmez, girdi üretir. / SWOT: dış tarama olmadan yapılırsa fırsat ve tehdit kutuları yüzeysel kalır.

Bu farkın pratik sonucu şudur: "PESTEL mi SWOT mu?" sorusu çoğu durumda yanlış sorudur. Doğru soru, hangisinin ne zaman ve hangi sırayla kullanılacağıdır.

Birlikte kullanım: PESTEL bulgusu SWOT kutusuna nasıl taşınır?

CIPD, PESTLE'ın SWOT analiziyle birlikte kullanıldığında fırsat ve tehditleri anlamada en etkili sonucu verdiğini belirtir; SWOT tarafında da PESTLE'ın fırsat ve tehdit öğelerini incelemek için kullanılabileceğini söyler. Taşıma işi üç düzeyde yürür.

İlk düzeyde PESTEL ham gelişmeleri toplar: bir düzenleme taslağı, kur dalgalanması, demografik bir değişim, yeni bir teknoloji. Bu aşamada henüz "iyi" ya da "kötü" etiketi yoktur.

İkinci düzeyde her gelişme kuruma göre yorumlanır ve SWOT'un fırsat ya da tehdit kutusuna yazılır. Burada kritik soru "bu gelişme bizim güçlü ve zayıf yanlarımızla birleşince ne anlama geliyor?" sorusudur. Aynı gelişme bir kurum için fırsat, diğeri için tehdit olabilir; hatta aynı kurum için kısa vadede tehdit, orta vadede fırsat olabilir.

Üçüncü düzeyde SWOT kutuları eşleştirilerek strateji seçeneklerine dönüşür: güçlü yönle bir fırsatı yakalamak, zayıf yönü bir tehdide karşı kapatmak gibi. Bu eşleştirme TOWS olarak da anılır.

Örnek: Bir lojistik şirketinin PESTEL taramasında çevresel başlıkta karbon raporlama yükümlülüklerinin yaygınlaştığı, teknolojik başlıkta elektrikli hafif ticari araçların yaygınlaştığı not edilir. SWOT'ta şirketin şehir içi dağıtım ağının yoğunluğu güçlü yön, araç filosunun eskiliği zayıf yön olarak yazılmıştır. Raporlama yükümlülüğü, kurumsal müşterilerin emisyon verisi talep etmesi bakımından fırsat; eski filo nedeniyle bu veriyi iyi gösterememek bakımından tehdittir. Strateji seçeneği, şehir içi yoğun hatlarda filoyu öncelikli dönüştürüp müşterilere sevkiyat başına emisyon raporu sunmaktır.

Hangi durumda hangisi öne çıkar?

İki analiz çoğu zaman birlikte kullanılsa da, sorunun türüne göre ağırlık değişir.

• Yeni bir pazara ya da ülkeye girmeyi düşünüyorsanız PESTEL ağırlıklıdır. Orada kurumu değil, ortamı tanımak gerekir: düzenleyici çerçeve, ekonomik koşullar, tüketici alışkanlıkları.
• Mevcut pazarda yıllık plan ya da bütçe döneminden önce SWOT ağırlıklıdır. Dış çevre büyük ölçüde biliniyordur; asıl soru kurumun bu ortamda nasıl konumlanacağıdır.
• Uzun vadeli eğilimleri, örneğin düzenleme ya da teknoloji dönüşümünü izlemek istiyorsanız PESTEL düzenli bir tarama rutini olarak kurulmalıdır. CIPD, PESTLE'ın geniş ve uzun vadeli eğilimleri fark etmeye yardım ettiğini belirtir.
• Bir proje, ürün ya da birim için hızlı bir durum değerlendirmesi gerekiyorsa sade bir SWOT yeterli olabilir; ama fırsat ve tehdit kutuları için en azından son PESTEL bulgularına bakılmalıdır.
• Sektör içi rekabeti anlamak istiyorsanız iki analiz de yetmez. CIPD, PESTLE'ın Porter'ın beş gücü, rakip analizi ya da senaryo planlamasıyla birlikte kullanılmasını önerir.

Bu tabloyu düzenli tutmanın yolu döngüsel çalışmaktır: dış taramayı güncelle, SWOT'u yenile, stratejiyi uyarla, sonuçları izle ve bir sonraki taramaya bu gözlemlerle gir.

Sık yapılan hatalar

• PESTEL bulgularını doğrudan fırsat ya da tehdit diye yazmak. Makro gelişme kuruma göre yorumlanmadan SWOT'a kopyalanırsa, aynı sektördeki her kurumun SWOT'u birbirine benzer ve karar desteği kaybolur.
• SWOT'ta iç ve dış etkenleri karıştırmak. "Yeni bir rakip pazara girdi" bir zayıf yön değil, tehdittir; "satış ekibimiz küçük" ise tehdit değil, zayıf yöndür.
• PESTEL'de altı başlığı eşit doldurmaya çalışmak. Bazı başlıklar sektörünüz için çok önemli, bazıları neredeyse önemsizdir; önemli olanları derinleştirmek daha değerlidir.
• SWOT'u hedefsiz yapmak. Güçlü yön, belirli bir hedefe ulaşmada avantaj sağlayan özelliktir; hedef yazılmadan yapılan SWOT genel bir öz değerlendirmeye dönüşür.
• Listeyi önceliklendirmeden bırakmak. CIPD, bulguların potansiyel risklerine göre sıralanmasını ve en önemli konuların belirlenmesini önerir.
• Analizi bir kez yapıp rafa kaldırmak. CIPD, hızlı değişimin geleceği öngörmeyi zorlaştırdığını ve analizlerin düzenli tekrarlanması gerektiğini vurgular.

Mindset programlarında nerede çalışılır?

Strateji ve iş geliştirme ekipleri, birim yöneticileri ve kamuda planlama birimleri için bu iki analiz, plan döneminin başlangıç noktasıdır. Mikro MBA Sertifika Programı iş modeli ve stratejik planlamayı, küresel iş stratejileri ve kriz yönetimiyle birlikte ele alır. Kamuda çalışanlar için Kamuda Stratejik Plan Hazırlama eğitimi mevcut durum analizi ve SWOT'tan misyon, vizyon ve hedef belirlemeye uzanan akışı işler.