Kotter mi, Lewin mi? Değişim modellerini karşılaştırmak ve doğru kullanmak

İki modelin ortak zemini

Kurt Lewin'in değişim modeli ile John Kotter'in sekiz adımlı modeli aynı gözleme dayanır: Kurumlar kendiliğinden değişmez, mevcut düzeni koruyan güçler vardır ve değişim ancak bu dengenin bilinçli olarak bozulması, yeni davranışın denenmesi ve sonra kalıcı hâle getirilmesiyle mümkündür. İkisi de değişimi tek seferlik bir duyuru değil, aşamalı bir süreç olarak görür.

Fark, ayrıntı düzeyinde ve bakış açısındadır. Lewin bir sosyal psikologdur; modeli grupların davranışının neden değişmediğini açıklayan kavramsal bir çerçevedir. Kotter ise kurumsal dönüşüm projelerinin neden başarısız olduğunu inceleyen bir yönetim akademisyenidir; modeli liderlere ne yapmaları gerektiğini sıralayan bir eylem planına daha yakındır.

Lewin'in modeli nasıl işler?

Lewin değişimi üç aşamada anlatır: • Çözme (unfreeze): Mevcut alışkanlıkların artık işe yaramadığı görünür kılınır. Veri, müşteri geri bildirimi ya da açık bir sorun, insanların mevcut durumu sorgulamasını sağlar. • Değiştirme (change ya da move): Yeni süreç, rol ya da davranış denenir; eğitim, destek ve deneme alanı sağlanır. • Yeniden dondurma (refreeze): Yeni davranış prosedürlere, performans ölçütlerine ve günlük rutine yerleştirilir ki eski düzene geri dönülmesin.

Modelin arkasında Lewin'in güç alanı analizi (force field analysis) vardır. Bir değişimi destekleyen itici güçler ile engelleyen karşı güçler listelenir. Lewin'in yaklaşımında karşı güçleri azaltmak, itici güçleri artırmaktan genellikle daha az direnç yaratır. Örneğin yeni bir CRM'e geçişte satış ekibinin kayıt girmeye zaman ayıramaması bir karşı güçse, çözüm yöneticinin baskısını artırmak değil, kayıt adımlarını sadeleştirmektir.

Kotter'in sekiz adımı nasıl işler?

Kotter'in kurumunun güncel anlatımında adımlar şöyledir: aciliyet duygusu yaratmak, yönlendirici bir koalisyon kurmak, stratejik vizyon oluşturmak, gönüllüler ordusunu harekete geçirmek, engelleri kaldırarak eylemi mümkün kılmak, kısa vadeli kazanımlar üretmek, ivmeyi sürdürmek ve değişimi kurumsallaştırmak.

Kotter'in modeli, Lewin'in soyut aşamalarını liderin yapacağı somut işlere böler. Örneğin "çözme" aşaması Kotter'de aciliyet, koalisyon ve vizyon olarak üç ayrı iş paketine dönüşür: kim konuşacak, hangi gerekçeyle, hangi gelecek resmiyle. Kotter'in güncel çerçevesi adımları katı bir sıra olarak değil, birlikte ve sürekli çalışan hızlandırıcılar olarak da ele alır; geniş katılımlı bir gönüllü ağı bu yaklaşımın merkezindedir.

Kotter ve Lewin yan yana

• Model türü: Kotter / liderler için eylem sırası. Lewin / değişimin dinamiğini açıklayan kavramsal çerçeve.
• Ayrıntı düzeyi: Kotter / sekiz ayrı adım, her biri için yapılacak işler. Lewin / üç geniş aşama, içi kurum tarafından doldurulur.
• Odak: Kotter / liderlik, koalisyon, iletişim ve ivme. Lewin / grup davranışı, direnç ve denge.
• Direnç ele alışı: Kotter / aciliyet ve kısa vadeli kazanımlarla direnci aşmak. Lewin / güç alanı analiziyle engelleyici güçleri azaltmak.
• Ölçek: Kotter / kurum çapında, çok birimli dönüşümler. Lewin / ekip düzeyinden kurum düzeyine kadar her ölçekte kullanılabilir.
• Bitiş noktası: Kotter / değişimin kültüre yerleşmesi. Lewin / yeni dengenin dondurulması.
• Eleştiri: Kotter / doğrusal ve yukarıdan aşağı yorumlanma riski. Lewin / sürekli değişen ortamlarda "dondurma" fikrinin fazla durağan bulunması.

Hangi değişimde hangi model?

Kotter'i ana çerçeve olarak seçin: • Birden fazla birimi etkileyen, üst yönetimin sahiplenmesi gereken bir dönüşüm varsa (yeni iş modeli, birleşme sonrası entegrasyon, kurum çapında dijital dönüşüm) • Değişimin en büyük riski görünürlük ve ivme kaybıysa • Proje ofisi ya da değişim ekibi adım adım bir yol haritasına ihtiyaç duyuyorsa

Lewin'i ana çerçeve olarak seçin: • Değişim tek bir ekip ya da süreçle sınırlıysa (yeni vardiya düzeni, yeni onay akışı) • Asıl sorun liderlik eksikliği değil, çalışanların alışkanlıkları ve sahadaki engellerse • Hızlı bir teşhis ve az sayıda müdahale yeterliyse

Örneğin bir bankanın şube ağında yeni bir müşteri karşılama modeline geçmesi Kotter'e uygun bir kapsamdır; aynı bankada tek bir operasyon ekibinin belge tarama sürecini değiştirmesi ise Lewin'in sade çerçevesiyle daha hızlı yönetilir.

İki modeli birlikte kullanmak

Modeller rakip değildir; birçok değişim ekibi ikisini katman olarak kullanır. Kotter adımları programın iskeletini kurar, Lewin'in güç alanı analizi ise her adımda direncin nereden geldiğini teşhis eder.

Pratik bir eşleme şöyle yapılabilir: • Çözme: aciliyet, yönlendirici koalisyon, vizyon • Değiştirme: gönüllü katılım, engellerin kaldırılması, kısa vadeli kazanımlar • Yeniden dondurma: ivmeyi sürdürmek ve değişimi kurumsallaştırmak

Bu eşlemeyle hazırlanan bir değişim planında her aşama için itici ve karşı güçler listelenir, karşı güçlere sahip atanır ve kısa vadeli kazanımlar yeniden dondurma için kanıt olarak kullanılır.

Uygulamada sık yapılan hatalar

• Kotter'i kontrol listesi gibi işletmek: Adımları toplantı tutanağında işaretlemek, insanların gerçekten harekete geçtiği anlamına gelmez.
• Aciliyeti korkuyla karıştırmak: Kriz dili kısa süre işe yarar, sonra yorgunluk ve geri çekilme yaratır.
• Lewin'de çözme aşamasını atlamak: Gerekçesi anlaşılmayan değişim, eğitim ne kadar iyi olursa olsun direnç görür.
• Yeniden dondurmayı unutmak: Yeni süreç performans ölçütlerine ve yönetici rutinlerine bağlanmazsa ekip eski yönteme döner.
• Modeli değişimin türüne göre seçmemek: Kurum çapında bir dönüşümü yalnız üç aşamayla, küçük bir süreç iyileştirmesini sekiz adımlık bir programla yönetmek kaynak israfıdır.

Mindset programlarında değişim modelleri

Kotter 8 Adım Değişim Modeli programı, modelin temelinden başlayarak aciliyet ve koalisyon, vizyon ve iletişim, engellerin kaldırılması ve kısa vadeli kazanımlar ile değişimin kültüre yerleşmesi başlıklarını işler; son bölümde modelin kurumsal bir projeye uygulanması çalışılır. Dönüşüm programı yürüten yöneticiler, İK iş ortakları ve proje ofisleri için uygundur.

Kurum çapında model seçimini daha geniş bir çerçevede ele almak isteyen ekipler Organizasyonel Gelişim ve Değişim Yönetimi programını da değerlendirebilir.