ADKAR mı Kotter mı? Değişim Yönetiminde Model Seçimi

İki model aynı soruya farklı yerden bakar

Prosci ADKAR modeli, bir değişimin başarılı olması için her bireyin sırayla geçmesi gereken beş yapı taşını tanımlar: Farkındalık (Awareness), İstek (Desire), Bilgi (Knowledge), Yetenek (Ability) ve Pekiştirme (Reinforcement). Prosci'ye göre organizasyonel değişim, bireyler değiştiğinde gerçekleşir; ADKAR bu nedenle kişinin değişimi benimseme yolculuğuna odaklanan bir bireysel değişim modelidir.

John Kotter'in modeli ise değişimi liderlik perspektifinden ele alır. Kotter Inc. tarafından yayımlanan adımlar şunlardır: aciliyet duygusu yaratmak, yönlendirici bir koalisyon kurmak, stratejik bir vizyon oluşturmak, gönüllü bir ordu toplamak, engelleri kaldırarak harekete olanak tanımak, kısa vadeli kazanımlar üretmek, ivmeyi sürdürmek ve değişimi kurumsallaştırmak. Kotter Inc., modelin ilk kitaptaki doğrusal adımlardan sonraki çalışmalarda hızlandırıcılar yaklaşımına evrildiğini de belirtir. Kısacası ADKAR "insanlar değişime nasıl geçer?", Kotter "liderlik organizasyonu değişime nasıl taşır?" sorusunu yanıtlar.

Ortak zemin

İki model de değişimin teknik bir proje planıyla tamamlanmadığını, insan tarafının ayrıca yönetilmesi gerektiğini kabul eder. Her ikisinde de değişimin nedeninin açıkça anlatılması (ADKAR'da farkındalık, Kotter'de aciliyet), insanların değişimi istemesi ya da gönüllü katılımı, engellerin kaldırılması ve değişimin kalıcı hale getirilmesi (pekiştirme ve kurumsallaştırma) ortak temalardır.

İkisi de sıralı bir mantık taşır ama mekanik bir kontrol listesi değildir. Prosci, ADKAR adımlarını sıralı ama doğrusal olmayan bir geçiş olarak tanımlar; insanlar belirli noktalarda takılabilir. Kotter modelinde de her adım bir sonrakinin zeminini hazırlar: aciliyet hissedilmeden ve onu sahiplenen bir koalisyon kurulmadan ilan edilen vizyon, çalışanlar tarafından bir yönetim sloganı olarak algılanır ve karşılık bulmaz.

Temel farklar ölçüt ölçüt

• Analiz birimi: ADKAR bireye odaklanır / Kotter organizasyona ve liderlik ekibine odaklanır.
• Temel soru: ADKAR kişinin değişimi benimsemesinde hangi yapı taşının eksik olduğunu sorar / Kotter liderliğin değişimi başlatıp yaymak için ne yapması gerektiğini sorar.
• Kullanım biçimi: ADKAR teşhis ve ölçüm aracı olarak kullanılır, kişi ya da grup bazında boşluk analizi yapılır / Kotter yol haritası ve liderlik eylem planı olarak kullanılır.
• Ana aktör: ADKAR'da yöneticiler ve sponsorlar bireyleri yapı taşları boyunca destekler / Kotter'de koalisyon ve gönüllü değişim elçileri hareketi büyütür.
• Güçlü olduğu alan: ADKAR direncin kökenini bulmada ve eğitim, iletişim, koçluk gibi müdahaleleri hedeflemede güçlüdür / Kotter büyük ölçekli dönüşümlerde enerji, hız ve sahiplik yaratmada güçlüdür.
• Kapsam sınırı: ADKAR tek başına organizasyon düzeyinde tam bir metodoloji değildir; Prosci onu kendi organizasyon düzeyindeki süreciyle birlikte kullanır / Kotter bireylerin neden takıldığını teşhis etmek için ayrıntılı bir araç sunmaz.

Bu farklar modellerin rakip değil tamamlayıcı olduğunu gösterir: biri yukarıdan aşağı hareket yaratır, diğeri o hareketin her çalışanda karşılık bulup bulmadığını ölçer.

Bir proje üzerinden iki modelin kullanımı

Örneğin bir şirket satış ekiplerinde yeni bir CRM sistemine geçiyor olsun.

Kotter tarafında üst yönetim, eski yöntemle kaybedilen fırsatları ve müşteri verisinin dağınıklığını somut örneklerle anlatarak aciliyet yaratır. Satış, BT ve finans yöneticilerinden oluşan bir yönlendirici koalisyon kurulur. Yeni sistemle hedeflenen satış yönetimi vizyonu kısa ve anlaşılır biçimde yazılır. Her bölgeden gönüllü kullanıcılar pilot ekibe alınır, eski raporlama alışkanlığı gibi engeller kaldırılır ve pilot bölgenin ilk başarıları görünür kılınır.

ADKAR tarafında ise pilot sonrasında satış temsilcileriyle kısa bir değerlendirme yapılır. Sonuç, temsilcilerin neden değiştiğimizi anladığını (farkındalık) ve sisteme olumlu baktığını (istek) ama mobil kullanımda zorlandığını (yetenek) gösterebilir. Bu teşhis, genel bir iletişim kampanyası yerine hedefli uygulamalı eğitim ve sahada koçluk gerektiğini ortaya koyar. Kullanım oranları yönetici panolarında izlenip başarılı örnekler takdir edildiğinde pekiştirme sağlanır. Bu örnekte iki modelin iş bölümü nettir: Kotter adımları programın neden ve nasıl başlatıldığını yönetir, ADKAR ise hangi temsilci grubunun hangi yapı taşında takıldığını görünür kılar ve kaynağın nereye harcanacağını belirler.

Hangi durumda hangisi öne çıkar?

Kotter modelini öne alın: • Değişim kurumun yönünü etkileyen bir dönüşümse (yeni strateji, birleşme, kültür değişimi) • Organizasyonda yeterli aciliyet algısı yoksa ve konu gündemde değilse • Değişimi sahiplenecek bir liderlik ekibi henüz oluşmamışsa

ADKAR modelini öne alın: • Değişim tanımlı bir proje ise (sistem geçişi, süreç değişikliği, yeni politika) ve başarı bireylerin yeni davranışı benimsemesine bağlıysa • Değişim başladığı halde kullanım düşükse ve direncin nedeni anlaşılmak isteniyorsa • Yöneticilerin ekip üyelerine birebir destek vermesi bekleniyorsa

Büyük dönüşümlerde ikisini katmanlı kullanmak mantıklıdır: Kotter adımları programın liderlik ve iletişim iskeletini oluşturur, ADKAR ise her etkilenen grup için ilerlemeyi ölçen ve müdahaleleri yönlendiren teşhis aracı olur.

Uygulamada sık yapılan hatalar

ADKAR tarafında en yaygın hata, yapı taşlarını atlayıp doğrudan bilgiye, yani eğitime geçmektir. Farkındalık ve istek oluşmadan verilen eğitim, katılımcıların neden orada olduğunu sorguladığı oturumlara dönüşür. Bir diğer hata pekiştirmeyi unutmaktır; ölçüm, takdir ve geri bildirim yoksa insanlar eski alışkanlıklara döner.

Kotter tarafında sık görülen hatalar şunlardır: • Aciliyeti korku ya da panikle karıştırmak; aciliyet bir fırsat ya da tehdidin anlaşılır biçimde paylaşılmasıdır. • Koalisyonu yalnızca unvanlı yöneticilerden kurmak; güvenilirliği olan çalışanların katılımı yayılmayı hızlandırır. • Kısa vadeli kazanımları erken zafer ilanına dönüştürmek; ivme kaybolur ve değişim yarım kalır. • Vizyonu uzun, soyut bir metin olarak bırakmak; çalışanın günlük işine ne anlama geldiği açıklanmalıdır. • Değişimi kurumsallaştırmadan proje ekibini dağıtmak; yeni davranış işe alım, performans değerlendirme ve terfi ölçütlerine yansımazsa kalıcı olmaz.

Mindset programlarında bu modelleri nerede çalışırsınız

Değişim Yönetimi: Prosci ADKAR eğitimi, ADKAR modelinin derinlemesine incelenmesi, ADKAR boşluk analizi ve engel teşhisi, değişim yönetimi planı hazırlama, proje ekibiyle entegrasyon ve değişim başarısını ölçme konularını uygulamalı simülasyon ve vaka çalıştayıyla ele alır.

Kotter 8 Adım Değişim Modeli eğitimi, modelin temelinden başlayarak aciliyet oluşturma ve koalisyon kurma, vizyon ve iletişim, engelleri kaldırma ve kısa vadeli kazanımlar, ivmeyi koruma ve kültürde kökleşme adımlarını işler ve modeli kurumsal bir projede uygulamayla tamamlanır. Daha geniş bir çerçeve arayanlar için Kurumsal Değişim Yönetimi Eğitimi paydaşlar, değişim liderliği, değişim koçluğu ve çatışma yönetimi gibi başlıkları kapsar.