Öğrenme ve gelişimde paydaşları yönetmek ve talepleri onaya taşımak

L&D fonksiyonunda paydaş yönetimi neden belirleyici?

Öğrenme ve gelişim ekibi, kendi başına iş sonucu üretmez; sonucu yöneticiler, çalışanlar ve üst yönetim birlikte üretir. Bir eğitimin işe yarayıp yaramayacağı büyük ölçüde hedef kitlenin yöneticisinin eğitime nasıl baktığına, çalışanı eğitime gönderip göndermediğine ve öğrenileni işte nasıl desteklediğine bağlıdır. Bu yüzden paydaş yönetimi, eğitim ekibi için yan bir görev değil, işin merkezidir.

Pratikte belirgin zorluklar öne çıkar. İlki, her yöneticinin kendi ekibi için acil bir eğitim talebinin olması ve kaynakların hepsini karşılamamasıdır. Bir diğeri, talebi reddedilen ya da ertelenen yöneticinin nedeni bilmemesi ve eğitim ekibine güvenini yitirmesidir. Paydaş yönetimi, bu zorlukları açık bir süreç ve düzenli iletişimle çözer.

Paydaş haritası nasıl çıkarılır?

Önce kimlerin eğitim kararlarını etkilediğini listeleyin. Tipik paydaşlar şunlardır: eğitimi talep eden iş birimi yöneticileri, bütçeyi onaylayan finans ve üst yönetim, çalışanlar ve çalışan temsilcileri, insan kaynakları iş ortakları, satın alma ve hukuk, dış sağlayıcılar ve kamu kurumlarında üst kurum ve denetim birimleri.

Her paydaş için şu sorulara bakın: Eğitim konusundaki etkisi nedir, eğitime ilgisi ve beklentisi nedir, şu anki tutumu nedir? Etki ve ilgiyi bir matriste yerleştirmek, kime nasıl yaklaşacağınızı gösterir. Etkisi yüksek, ilgisi yüksek paydaşlar planın ortağıdır; yakın çalışılır. Etkisi yüksek, ilgisi düşük paydaşlar bilgilendirilir ve ilgisi uyandırılır. Etkisi düşük, ilgisi yüksek paydaşlar düzenli haberdar edilir.

Haritayı bir kez yapıp bırakmayın. Yöneticilerin değişmesi, yeni stratejiler ve yeniden yapılanmalar haritayı değiştirir. Proje yönetimindeki paydaş analizi araçları bu iş için uyarlanabilir.

Eğitim talebi nasıl toplanır, elenir ve onaya taşınır?

Dağınık talep, paydaş ilişkisini en çok zorlayan şeydir: e-posta, telefon, koridor konuşması, toplantı notu. Çözüm, talebi tek bir kanaldan ve standart bir biçimde toplamaktır. Talep formu şunları sorar: Hangi iş sorunu yaşanıyor, hedef kitle kim, ne değişmesi bekleniyor, neden eğitim, ne zaman gerekiyor, başarı nasıl anlaşılır?

Sonra ilk eleme yapılır. Her talep eğitimle çözülecek bir sorun değildir; bazen süreç, araç, görev tanımı ya da yönetim yaklaşımı sorunun asıl kaynağıdır. Eğitim ekibi bu ayrımı talep sahibiyle konuşarak yapar ve eğitim dışı çözüm gerekiyorsa bunu açıkça söyler.

Eğitimle çözülebilecek talepler önceliklendirme matrisine girer. İş etkisi, aciliyet, hedef kitle büyüklüğü, zorunluluk ve mevcut kapasite gibi ölçütler ağırlıklandırılır. Matris, kararı kişisel ısrar yerine ortak ölçüte bağlar.

Karar, ilgili yetkili kurulda ya da yönetici toplantısında onaya sunulur ve sonuç talep sahibine gerekçesiyle iletilir.

Yöneticiye karar nasıl anlatılır?

Reddedilen ya da ertelenen bir talebin iletilmesi, paydaş ilişkisinin en hassas anıdır. Kararı e-posta ile gönderip bırakmak yerine mümkünse yüz yüze ya da çevrimiçi görüşmeyle anlatın.

Anlatımı şu sırayla kurun: Önce talebin altındaki iş sorununu anladığınızı gösterin. Sonra kararı verirken kullanılan ölçütleri ve talebin matristeki yerini paylaşın. Ardından alternatifleri sunun: kurum içi çözüm, daha küçük bir pilot, sonraki dönem, mevcut bir programa katılım ya da eğitim dışı bir müdahale. Son olarak bir sonraki adımı ve tarihini netleştirin.

Şeffaflık burada kritiktir. Yönetici ölçütleri ve sıralamayı görebiliyorsa kararı kabullenmesi kolaylaşır; görmüyorsa kararı kişisel algılar. Onaylanan taleplerde de yönetici rolünü açıkça tanımlayın: katılımcıları seçmek, eğitimden önce hedefi çalışanla konuşmak, eğitimden sonra uygulamayı desteklemek.

Örnek: çakışan talepler

Örneğin satış müdürü bir müzakere eğitimi, operasyon müdürü ise bir problem çözme eğitimi istiyor olsun; ikisi de aynı dönemde ve kapasite yalnızca birine yetiyor.

Eğitim ekibi talepleri aynı forma ve aynı ölçütlere göre değerlendirir. Satış tarafında müzakere eğitimi kampanya dönemine yetişmesi gereken bir ihtiyaç; operasyon tarafındaki sorunun ise kısmen süreç tasarımından kaynaklandığı görülüyor. Ekip, her müdürle ayrı ayrı konuşuyor: satış talebi bu çeyrekte onaylanıyor, operasyon için süreç iyileştirme çalışması ve sonraki dönem için kısa bir atölye öneriliyor, gerekçeler anlatılıyor.

Operasyon müdürü kararı kabulleniyor, çünkü ölçütleri biliyor ve bir sonraki adım için tarih almış durumda. Eğitim ekibi bu deneyimi talep kaydına işliyor; yıl sonunda hangi taleplerin neden ertelendiği, bir sonraki planın girdisi oluyor.

Sık yapılan hatalar

• Yalnızca üst yönetimi paydaş saymak. Eğitim kararının gerçek sahipleri sıklıkla hedef kitlenin yöneticileridir; onları sürecin içine almak gerekir.
• Talebi her kanaldan almak. Kanal çoğaldıkça kayıt ve adalet kaybolur.
• Önceliklendirme ölçütlerini gizli tutmak. Ölçütler bilinmezse her karar keyfi görünür.
• Hayır demekten kaçınmak. Her talebe evet demek kaliteyi düşürür ve ekibi tüketir; gerekçeli hayır güven yaratır.
• Onaydan sonra paydaşı unutmak. Yönetici eğitim sonrası uygulamayı desteklemezse sonuç kaybolur.
• Eğitim diline sıkışmak. Üst yönetime katılımcı sayısı değil iş sonucu üzerinden konuşmak gerekir.
• Paydaş haritasını güncellememek. Yeniden yapılanma sonrası eski haritayla çalışmak yanlış kişilere yatırım demektir.

Bu beceriyi Mindset programlarında nerede çalışırsınız?

Eğitim Talep Yönetimi ve Önceliklendirme Süreci eğitiminin modülleri talep toplama ve kanal düzeni, ilk eleme ve talebin analizi, önceliklendirme matrisi ve karar, kapasite eşleştirme ve iletişimi kapsar. Her yönetimden gelen talebi karşılamaya çalışan eğitim ekipleri için uygundur.

Öğrenme ve Gelişim Yöneticiliği Sertifika Programı, Öğrenme Kültürü ve Paydaş Yönetimi modülüyle stratejik öğrenme ve gelişim yönetimini birleştirir. Kurumsal ekiplerde eğitim, insan kaynakları ve iş birimi yöneticilerinin ortak süreci birlikte tasarlaması için bu programlardan biri planlanabilir.