Schein'ın örgüt kültürü modeli: görünen davranışın altındaki katmanlar

Schein'ın örgüt kültürü modeli nedir?

Schein'ın örgüt kültürü modeli, bir kurumun kültürünü tek bir şey olarak değil, birbirinin üstüne oturan üç katman olarak tanımlayan çerçevedir. Edgar Schein, MIT Sloan School of Management'ta çalışmış bir örgüt psikologudur ve modeli örgüt kültürü ile liderlik üzerine yazdığı çalışmalarla yaygınlaştırmıştır.

Modelin temel fikri şudur: bir ofiste gördüğünüz ya da duyduğunuz şey kültürün kendisi değil, kültürün sonucudur. Gerçek belirleyici, grubun ortak sorunlarını çözerken zamanla benimsediği ve işe yaradığı için sorgulamayı bıraktığı varsayımlardır. Bu yüzden model sıklıkla buzdağına benzetilir: suyun üstündeki kısım görünür, asıl kütle altındadır.

Katmanlar tek tek nasıl okunur?

Yapıtlar: Dışarıdan gözlenebilen her şeydir. Ofis düzeni, giyim alışkanlığı, toplantıların nasıl yürütüldüğü, kurumun kullandığı jargon, sık anlatılan hikâyeler bu katmandadır. Gözlemlemesi kolaydır ama yorumlaması zordur; aynı açık ofis bir kurumda şeffaflığı, başka bir kurumda sürekli gözetimi ifade edebilir.

Benimsenen değerler: Kurumun kendisi hakkında söylediği şeylerdir. Değerler bildirgesi, kurumsal ilkeler, liderin konuşmalarında geçen vurgular bu katmana girer. Bu katman kültürü anlatır ama her zaman kültürü yansıtmaz; yazılı değer ile günlük uygulama ayrışabilir.

Temel varsayımlar: Grubun “işler burada böyle yürür” diye düşündüğü, artık tartışmadığı inançlardır. Hatanın cezalandırıldığına, kararı yalnız üstlerin verdiğine ya da müşteriye her koşulda evet denmesi gerektiğine dair inançlar buna örnektir. Kültürü asıl şekillendiren katman budur ve değişmesi en zor olandır.

Küçük bir örnek: açık kapı politikası

Bir kurumun duvarında “fikirlerinize açığız” yazdığını düşünün. Bu bir benimsenen değerdir. Yapıt katmanında ise yöneticilerin odalarının kapısı gerçekten açıktır. Ancak ekip toplantılarında bir çalışan yönetici yanlış bir karara itiraz ettiğinde konu soğuk bir sessizlikle kapanıyorsa, devreye giren temel varsayım farklıdır: “itiraz etmek sadakatsizliktir.”

Bu durumda yalnızca yapıtlara bakan biri kültürü açık sanar. Üç katmanı birlikte okuyan biri ise söylenen değer ile yaşanan varsayım arasındaki çatlağı görür. Schein’ın modelinin pratik değeri tam olarak buradadır: kültürü tek bir ankete ya da bir sloganın okunmasına indirgemez, katmanlar arasındaki tutarsızlığı görünür kılar.

Kültür çalışmalarında model nasıl kullanılır?

Model bir teşhis sırası önerir. Önce yapıtlar gözlenir ve not edilir; sonra benimsenen değerler sorulur ve bunlarla gözlenenler karşılaştırılır; ardından tutarsızlıklara “bu neden böyle?” sorusu sorularak altta yatan varsayımlar çıkarılır. Yani teşhis yüzeyden derine ilerler, değişim tasarımı ise derindeki varsayımı hedef alır.

Sık yapılan hata, değişimi yalnız yapıtlar katmanında yürütmektir: yeni ofis, yeni logo, yeni değerler afişi. Bunlar yararlı sinyaller olabilir ama liderlerin neyi ödüllendirdiği, neye tepki verdiği ve hangi hataya nasıl davrandığı değişmedikçe temel varsayım yerinde kalır. Çalışanlar davranışı afişten değil, gördükleri sonuçlardan öğrenir.

• Gözlem: toplantı düzeni, dil, törenler
• Karşılaştırma: söylenen değer ile gözlenen davranış
• Sorgulama: tutarsızlığın ardındaki varsayım
• Müdahale: liderin ödül ve tepki biçimleri

Benzer kavramlardan farkı

Schein’ın modeli bir ölçüm aracı değil, bir okuma çerçevesidir. Kültürü anketle ölçen yaklaşımlar (ör. rekabetçi değerler çerçevesi) kurumu tiplere ya da puanlara ayırır; Schein ise kültürün neden o biçimde olduğunu katmanlar üzerinden açıklar. İkisi birbirini tamamlar: ölçüm hangi yönde olduğunuzu, model ise bunun altında ne yattığını gösterir.

Hofstede'nin boyutları ise ulusal kültürleri karşılaştırır; Schein'ın modeli tek bir kurumun içindeki kültürü katmanlarına ayırır. Kültürel ritüeller ve semboller modelde yapıtlar katmanında yer alır, ancak ritüeli yaşatan şey altındaki varsayımdır.

Mindset programlarında bu kavram nerede çalışılır?

Kurum Kültürü Dönüşümü Liderliği programı, kültürün ne olduğu, nasıl tanılandığı ve nasıl ölçülüp sürdürüleceği başlıklarını işler. Kültür dönüşümü planlayan İK ve yönetim ekipleri için, görünen davranışla altındaki varsayımı ayırmak bu çalışmaların başlangıç noktasıdır. Program başlıklarında Schein adı geçmez; model, bu çalışmaları okumak için kullanılabilecek bir çerçeve olarak ele alınmalıdır.