Deming'in 14 ilkesi: kaliteyi yönetimin işi olarak görmek

Deming'in 14 ilkesi nedir?

W. Edwards Deming, 20. yüzyılda istatistiksel kalite kontrolü ve yönetim konusunda çalışmış, kalite hareketine yön vermiş bir danışmandır. 14 ilke, kalitenin ve üretkenliğin artması için yönetimin neleri yapması gerektiğini anlatan öğretisinin özetidir.

İlkelerin ortak noktası şudur: kalite, işçinin dikkatine ya da son aşamadaki bir kontrole bırakılamaz. Hataların büyük bölümü, yönetimin kurduğu sistemin sonucudur. Yönetim sistemi iyileştirmedikçe çalışanlardan daha fazla çaba istemek kalıcı sonuç vermez. Bu yüzden ilkeler çalışana değil, yöneticiye hitap eder.

Dört temada ilkeler

İlkeleri kolay hatırlamak için dört temada okumak yararlıdır.

• Amaç ve yön: Ürün ve hizmeti iyileştirmeye yönelik amacın sürekliliğini kurmak; yeni felsefeyi yönetim olarak benimsemek.
• Süreç ve tedarik: Kaliteyi son kontrolle değil, süreçte oluşturmak; tedarikçiyi yalnızca fiyata bakarak seçme alışkanlığını bırakmak; sistemi sürekli ve sonsuza dek iyileştirmek.
• İnsan ve öğrenme: İş başında eğitimi yerleştirmek; kuruluşta güçlü bir eğitim ve kendini geliştirme programı kurmak; çalışanların işiyle gurur duymasını engelleyen engelleri kaldırmak.
• Liderlik ve kültür: Gözetim yerine liderlik kurmak; korkuyu ortadan kaldırmak; bölümler arası duvarları yıkmak; slogan ve dayatma hedefleri ile sayısal kotalardan vazgeçmek; dönüşümü kuruluştaki herkesin işi haline getirmek.

Bu gruplama tek doğru gruplama değildir; ilkelerin anlatım sırası kaynaklara göre değişir.

Kalite liderliğinde neden önemli?

İlkeler, kalitenin bir bölümün değil üst yönetimin sorumluluğu olduğunu vurgular. Bu görüş modern kalite yönetim sistemi standartlarındaki liderlik vurgusuyla örtüşür: üst yönetim kalite politikasını belirler, kaynak ayırır ve sonucu sahiplenir.

İlkeler aynı zamanda PDCA döngüsü ve sürekli iyileştirme anlayışının felsefi zeminini oluşturur. PDCA bir iyileştirme yöntemidir; Deming'in ilkeleri ise bu yöntemin işleyebileceği yönetim ortamını tarif eder. Korku olan, bölümlerin birbirine kapalı olduğu ve hedefin dayatıldığı bir kuruluşta döngü sağlıklı çalışmaz.

Örnek: üretim hattında hata oranı artınca

Bir üretim hattında hatalı ürün artsın. Geleneksel yönetim tepkisi, hattın sonuna ek kontrol noktası koymak ve vardiya amirlerine sayısal bir hata hedefi vermektir. Hatalar yakalanır ama aynı nedenler üretimde sürmeye devam eder; çalışanlar hatayı bildirmek yerine saklamaya yönelebilir.

Deming yaklaşımı ise hatanın nedenini sistemde arar: ham madde kalitesindeki dalgalanma, bakımı geciken bir makine, belirsiz bir iş talimatı. Çalışanlardan gözlemlerini isteyen, korkusuz bir iletişim ortamı kurulur. Tedarikçiyle kalite konusunda ortak çalışılır ve nedenler giderilir. Kontrol noktası bu durumda ek bir önlem olmaktan çıkar, nedenlerin giderildiğini doğrulayan bir araç olur.

Eleştiriler ve uygulamadaki sınırlar

İlkeler soyut oldukları için yorumlanmaları zordur. Sayısal hedeflerden tümüyle vazgeçmek her kuruluşta ve her koşulda uygulanabilir olmayabilir; bazı sektörlerde performans ölçümü ve hedef yönetimi yasal ya da sözleşmesel zorunluluktur. İlkeleri birebir uygulamak yerine, arkasındaki mantığı kurumun koşullarına uyarlamak daha gerçekçi olur.

İlkeler bir araç kutusu değil, yönetim kültürü önerisidir. Bu nedenle tek başına bir kalite sistemi kurmaz; ISO 9001 gibi bir standart, PDCA, süreç yönetimi ve iç denetimle birlikte düşünülmelidir.

Mindset programlarında yeri

Kalite liderliği, kalite yöneticisi ve üretim yöneticisi gibi rollerin bakış açısını belirleyen konudur. Kalite Yöneticiliği Sertifika Programı, Kalite Liderliği ve Stratejik Yönetim modülünde bu bakışı kalite yönetim sistemlerinin genel çerçevesi içinde ele alır. Toplam Kalite Yönetimi programı ise kalite felsefesini kuruluşun geneline yaymak isteyen yöneticiler için uygundur.