Hangi İşte Olmalı, O İşte Nasıl Kazanmalı? Strateji Düzeyleri Arasındaki Fark
Bir holdingin yönetim kurulu ile o holdingin bir şirketinin genel müdürü farklı strateji sorularıyla uğraşır. Kurumsal strateji portföyü ve kaynak dağıtımını, iş birimi stratejisi tek bir pazardaki rekabeti belirler; düzeyleri karıştırmak, yanlış kararın yanlış masada verilmesine yol açar.
Bir bakışta
- Kurumsal strateji "hangi işlerde olmalıyız?" sorusunu yanıtlar. Portföy, kaynak dağıtımı, büyüme yönü ve işler arası sinerji bu düzeyin konusudur.
- İş birimi stratejisi "bu işte nasıl kazanırız?" sorusunu yanıtlar. Hedef müşteri, değer önerisi, fiyat ve farklılaşma kararları bu düzeyde verilir.
- Tek işli bir şirkette iki düzey iç içe geçer. Ayrım, şirket birden fazla pazar ya da ürün grubunda faaliyet gösterdiğinde belirginleşir.
- Merkezin varlığı bir değer önermesidir. Kurumsal düzey, işlere tek başlarına olduklarından daha fazla değer katamıyorsa maliyetten ibarettir.
Ortak zemin: aynı şirket, farklı masa
Kurumsal strateji ve iş birimi stratejisi, stratejinin farklı düzeylerinde verilen kararlardır. İkisi de uzun vadeli, kaynak bağlayan ve şirketin yönünü belirleyen tercihlerdir; bu yönüyle günlük operasyon kararlarından ve taktiklerden ayrılırlar. Fark, kararın kapsamında ve kimin masasında verildiğindedir.
Kurumsal strateji, şirketin bütününe bakar. Michael Porter'ın Harvard Business Review'daki makalesinde tanımladığı gibi kurumsal strateji, çeşitlendirilmiş bir şirketin genel planıdır. Hangi sektörlerde ve pazarlarda olunacağı, hangi işlere yatırım yapılacağı, hangilerinden çıkılacağı ve merkezin işlere nasıl değer katacağı bu düzeyde kararlaştırılır.
İş birimi stratejisi ise tek bir işe bakar. Bir iş biriminin hangi müşteri grubuna hizmet edeceği, rakiplerinden hangi yönüyle ayrışacağı, fiyatla mı farklılaşmayla mı rekabet edeceği bu düzeyin sorusudur.
Tek ürün grubuyla tek pazarda çalışan bir şirkette iki düzey çoğu zaman aynı masada, aynı kişiler tarafından ele alınır. Ayrım, şirket birden fazla işte faaliyet gösterdiğinde, örneğin bir holdingde ya da farklı ürün gruplarına sahip bir üreticide belirginleşir.
Strateji düzeyleri: yukarıdan aşağı
Strateji literatüründe yaygın olarak üç düzey ayırt edilir ve her biri bir üsttekinin çerçevesinde çalışır.
En üstte kurumsal strateji yer alır. Yönetim kurulu ve üst yönetim, portföyü ve kaynak dağıtımını belirler. Bu düzeyde verilen bir karar, örneğin bir sektörden çıkmak ya da yeni bir sektöre girmek, alt düzeylerdeki tüm stratejilerin zeminini değiştirir.
Ortada iş birimi stratejisi bulunur. Her iş biriminin yönetimi, kurumsal düzeyin kendisine verdiği rol ve kaynak çerçevesinde kendi pazarında nasıl rekabet edeceğini belirler. Kurumsal düzey bir işe büyüme rolü vermişse iş birimi pazar payı kazanmaya, nakit üretme rolü vermişse verimlilik ve kârlılığa odaklanır.
En altta fonksiyonel stratejiler yer alır. Pazarlama, operasyon, finans ve insan kaynakları, iş birimi stratejisini kendi alanlarında hayata geçirecek planları yapar. Fiyat avantajıyla rekabet etmeyi seçen bir iş biriminde operasyon stratejisi maliyet düşürmeye, farklılaşmayı seçen birimde ise ürün geliştirme ve marka yatırımına yönelir.
Her düzey, bir üstteki düzeyin çerçevesinde karar verir
- Kurumsal stratejiHangi işlerde olmalıyız, kaynağı nasıl dağıtırız?
- İş birimi stratejisiBu pazarda nasıl rekabet eder, nasıl ayrışırız?
- Fonksiyonel stratejilerPazarlama, operasyon, finans ve İK bunu nasıl destekler?
Ölçüt ölçüt iki düzey
- Ölçüt: Temel soru. İş birimi stratejisi: bu pazarda nasıl kazanırız? / Kurumsal strateji: hangi işlerde olmalıyız ve kaynağı nasıl dağıtırız?
- Ölçüt: Kapsam. İş birimi stratejisi: tek bir iş, pazar ya da ürün grubu. / Kurumsal strateji: şirketin tüm işleri ve aralarındaki ilişkiler.
- Ölçüt: Karar verici. İş birimi stratejisi: iş birimi genel müdürü ve yönetim ekibi. / Kurumsal strateji: yönetim kurulu, üst yönetim, kurumsal gelişim ekibi.
- Ölçüt: Tipik kararlar. İş birimi stratejisi: hedef müşteri, değer önerisi, fiyat konumu, ürün yelpazesi, kanal. / Kurumsal strateji: yeni sektöre giriş ya da çıkış, satın alma ve elden çıkarma, işler arası yatırım dağıtımı, ortak kaynakların paylaşımı.
- Ölçüt: Kullanılan araçlar. İş birimi stratejisi: rekabet analizi, jenerik rekabet stratejileri, değer zinciri. / Kurumsal strateji: portföy matrisleri, büyüme yönü matrisi, sinerji analizi.
- Ölçüt: Başarı ölçüsü. İş birimi stratejisi: pazardaki rekabet konumu, kârlılık, müşteri tercihi. / Kurumsal strateji: portföyün toplam değeri ve merkezin işlere kattığı değer.
Bu tablodaki en ayırt edici satır başarı ölçüsüdür. Bir iş birimi kendi pazarında başarılı olabilir ama kurumsal düzeyde portföyde tutulmaması doğru bir karar olabilir; çünkü kurumsal düzey her işi kendi içinde değil, portföy içindeki rolüne göre değerlendirir.
Bir gıda grubunda iki düzeyin kararları
Süt ürünleri, atıştırmalık ve ambalajlı su işlerine sahip bir gıda grubunu düşünelim.
Grubun yönetim kurulu kurumsal düzeyde şu sorularla uğraşır: Ambalajlı su işi büyüyor ama düşük kârlı; yatırım yapmaya devam mı edilmeli, yoksa bir ortağa mı devredilmeli? Bitkisel bazlı ürünler yeni bir iş alanı olarak mı açılmalı, yoksa süt ürünleri biriminin içinde mi geliştirilmeli? Grubun ortak satın alma ve dağıtım ağı, işlere tek başlarına sağlayamayacakları bir maliyet avantajı sağlıyor mu?
Atıştırmalık biriminin genel müdürü ise iş birimi düzeyinde başka sorularla uğraşır: Sağlıklı atıştırmalık segmentine mi odaklanmalı, yoksa geniş kitleye uygun fiyatlı ürünlerle mi rekabet etmeli? Zincir marketlerde raf payı için hangi ürünler öne çıkarılmalı? Yeni rakip markalar karşısında fiyat mı düşürülmeli, yoksa ürün farklılaştırılmalı mı?
İki düzeyin bağlantısı da bu örnekte görülür. Kurumsal düzey atıştırmalık işine "büyü ve pazar payı kazan" rolü verirse, birim yöneticisi fiyat ve dağıtım yatırımlarını bu role göre yapar. "Nakit üret" rolü verilirse aynı yönetici verimlilik ve kârlılığı öne alır.
Düzeyleri karıştırmanın sık görülen biçimleri
En yaygın hata, merkezin iş birimi kararlarını üstlenmesidir. Yönetim kurulu bir birimin fiyat listesine ya da kampanya takvimine karıştığında, hem pazarı en iyi tanıyan yönetim ekibinin yetkisi zayıflar hem de kurumsal düzey kendi asıl sorularına, yani portföye ve kaynak dağıtımına zaman ayıramaz.
Tersi de görülür: iş birimleri kurumsal stratejiden habersiz kendi büyüme planlarını yapar. Her birim kaynak için birbiriyle yarışır ve şirket, birimlerin planlarının toplamından ibaret bir "strateji" ile ilerler. Bu durumda kimse portföyün bütününü sorgulamaz.
Üçüncü hata, kurumsal stratejiyi yalnızca finansal hedeflere indirgemektir. "Her birim kârını belirli oranda artırsın" gibi bir hedef kurumsal strateji değildir; hangi işlerde olunacağı ve merkezin işlere ne kattığı sorularını yanıtlamaz.
Her düzey kendi sorusunu yanıtladığında strateji işler
Strateji düzeylerini programlarda çalışmak
Mikro MBA Sertifika Programı'nın iş modeli ve stratejik planlama modülü, iş modeli kanvası ve uygulamalı strateji geliştirme atölyesiyle iş birimi düzeyindeki rekabet kararlarına; küresel iş stratejileri ve kriz yönetimi modülü ise büyük işletmelerin stratejik yaklaşımlarına odaklanır. Bir birimi yöneten ya da bir birimden kurumsal role geçmeye hazırlanan yöneticiler için iki düzey arasındaki bağlantıyı kurmaya yardımcı olur.
İlgili Mindset programı
Mikro MBA Sertifika Programı
Sık sorulan sorular
Küçük bir şirketin kurumsal stratejiye ihtiyacı var mı?
Tek bir işte faaliyet gösteren küçük bir şirkette kurumsal strateji ile iş birimi stratejisi büyük ölçüde örtüşür ve ayrı bir belge gerektirmez. Ancak şirket ikinci bir iş alanına girmeyi, bir rakibi satın almayı ya da yeni bir ülkeye açılmayı düşündüğünde, aslında kurumsal düzeyde bir soru soruyordur. Bu noktada portföy ve kaynak dağıtımı bakışını bilinçli olarak ayırmak işe yarar.
Kurumsal strateji ile kurumsal gelişim aynı şey mi?
Değil. Kurumsal strateji, şirketin hangi işlerde olacağına ve kaynağın nasıl dağıtılacağına dair genel plandır. Kurumsal gelişim ise bu planı hayata geçiren işlemleri, örneğin satın alma, birleşme, ortak girişim ve elden çıkarma süreçlerini yürüten fonksiyondur. Böyle bir ekibin bulunduğu şirketlerde kurumsal gelişim, kurumsal strateji kararlarının uygulayıcısı konumundadır.
Merkez, iş birimlerine somut olarak nasıl değer katar?
Merkezin değer kattığı başlıca yollar; ortak satın alma, dağıtım ya da bilgi teknolojisi altyapısıyla maliyet avantajı sağlamak, bir işte kazanılan yetkinliği ya da marka gücünü diğer işlere aktarmak, iyi yöneticileri birimler arasında yetiştirip dolaştırmak ve sermayeyi en yüksek getiriyi bekleyen işe yönlendirmektir. Bunlardan hiçbiri gerçekleşmiyorsa birimler bağımsız şirketler olarak daha iyi yönetilebilir ve merkez yalnızca bir maliyet kalemi olur.
Fonksiyonel strateji iş birimi stratejisinin bir parçası mıdır?
Fonksiyonel stratejiler iş birimi stratejisinden türetilir ve onu desteklemek için vardır; bu anlamda onun devamıdır. Ancak ayrı bir düzey olarak ele alınmalarının nedeni, her fonksiyonun kendi kaynak, yetkinlik ve öncelik kararlarını vermesidir. İyi bir fonksiyonel strateji, iş biriminin rekabet tercihini kendi alanında somut hedeflere ve yatırımlara çevirir.
Bir iş biriminin portföyden çıkarılmasına kim karar verir?
Bu bir kurumsal strateji kararıdır ve yönetim kurulu ile üst yönetim tarafından verilir. İş biriminin yönetimi elbette performans ve pazar bilgisini sunar, ama karar birimin kendi başarısından çok portföydeki rolüne, şirketin kaynaklarına ve merkezin o işe katabildiği değere göre verilir. Bu nedenle kârlı bir birimin elden çıkarılması da mümkündür.
İlgili rehberler
Kategori: Liderlik ve Yönetim