Müşteri organizasyonunda karar verici ve etkileyici haritası çıkarma

Organizasyon haritası neden satışın temel aracı?

Kurumsal satışta karar nadiren tek bir kişinin elindedir. Teklifi değerlendiren kullanıcı, teknik uygunluğu inceleyen uzman, bütçeyi onaylayan yönetici, sözleşmeyi gözden geçiren hukuk ve satın alma birimi, bazen de arka planda fikir veren bir danışman süreci birlikte şekillendirir. Bu kişilerin kim olduğunu, birbirleriyle ilişkisini ve satın alma konusundaki tutumlarını bilmeyen satış ekibi, yanlış kişiyle konuşarak aylar harcayabilir.

Müşteri organizasyon haritası, bu bilgiyi görsel ve paylaşılabilir hale getirir. Resmî organizasyon şemasının ötesinde, gerçek etki ilişkilerini içerir: kim kime danışır, kim kararı hızlandırır, kim durdurabilir. Harita; fırsat planı, hesap planı ve üst yönetim erişim stratejisinin temelidir. Anahtar müşteri yönetiminde hesap yöneticisinin önceliği, bu haritayı kurmak ve güncel tutmaktır.

Haritadaki roller

Satın alma sürecindeki kişileri roller üzerinden düşünmek, organizasyondaki unvanlardan daha açıklayıcıdır.

• Karar verici: Nihai onay yetkisine sahip kişi ya da kurul. Bütçeyi serbest bırakan ve sözleşmeyi imzalayan taraf.
• Ekonomik alıcı: Bütçeden ve yatırımın geri dönüşünden sorumlu kişi. Her zaman nihai karar verici olmayabilir ama rakamları sorgular.
• Etkileyici: Resmî yetkisi olmayabilir ama görüşü dinlenen kişi. Teknik uzman, saygın bir ekip üyesi ya da dış danışman.
• Kullanıcı: Ürün ya da hizmeti günlük işinde kullanacak kişi. Memnuniyetsizlik yaratırsa projeyi durdurabilir.
• Teknik değerlendirici: Güvenlik, entegrasyon, kalite ve uyum açısından uygunluğu kontrol eden uzman.
• Satın alma ve hukuk: Süreci, koşulları ve sözleşmeyi yöneten fonksiyon.
• Destekçi (koç): Bizim lehimize bilgi paylaşan, kurum içinde bizi anlatan kişi.
• Engelleyici: Değişime karşı çıkan, rakibi tercih eden ya da kendi gündemi nedeniyle projeyi yavaşlatan kişi.

Bir kişi birden fazla rolü taşıyabilir, aynı rolü birden fazla kişi paylaşabilir. Rol, unvandan çok sürece katkıyla belirlenir.

Adım adım nasıl çıkarılır?

Önce resmî yapıdan başlayın: müşterinin organizasyon şeması, ilgili birimler ve yönetim kademeleri. Bu bilgi bazen kurumun internet sitesinde, yıllık raporlarda, profesyonel ağ platformlarında ya da önceki yazışmalarda bulunur.

Sonra gerçek süreci öğrenin. Benzer bir satın alma geçmişte nasıl yürümüş, kimler toplantılara katılmış, onay zinciri hangi kademelerden geçmiş? Müşterideki destekçinizden bu soruları sormak, haritanın en değerli verisini sağlar.

Her kişiyi role, etki düzeyine ve bizim çözümümüze tutumuna göre işaretleyin. Tutumu destekleyici, tarafsız ve karşı gibi basit kategorilerle kaydedin. Her kişi için bilinen önceliklerini, kaygılarını ve ilişkimizin düzeyini not edin.

İlişkileri çizin: kim kime rapor verir, kim kimin görüşüne güvenir. Ardından boşlukları belirleyin: Hangi rolde kimseyi tanımıyoruz? Hangi karar vericiye erişimimiz yok? Harita, yalnızca mevcut durumu değil, bundan sonra neyi yapmamız gerektiğini de gösterir.

Son adım bunu bir eylem planına dönüştürmektir. Her boşluk, her engelleyici ve her tarafsız kişi için bir sonraki adım, sorumlu ve tarih belirleyin.

Bilgi nereden toplanır?

Haritanın kalitesi bilginin kalitesine bağlıdır. Kaynakları çeşitlendirin.

• Müşterideki destekçi: Kurum içi dinamikleri en yakından o bilir. Ancak tek kaynağa bağlı kalmayın; destekçinin bakış açısı sınırlı ya da çıkarlı olabilir.
• Doğrudan toplantılar: Kimin ne zaman söz aldığına, kimin sustuğuna, kimin başkasına baktığına dikkat edin. Toplantı sonrasında gözlemleri not edin.
• Kurum içi meslektaşlar: Daha önce bu müşteriyle çalışan satış, teknik destek ve proje ekipleri.
• Kamuya açık kaynaklar: Kurumun yayınları, haberleri, yönetim değişiklikleri, konuşmaları.
• Profesyonel ağ platformları: Kişilerin geçmiş görevleri, iş değiştirme hareketleri, ortak bağlantılar.

Kişisel verilere saygılı olun: yalnızca iş ilişkisiyle ilgili ve profesyonel bilgileri kaydedin, kişisel yargı içeren notları paylaşılan sistemlerde tutmayın. Harita, ilişkiyi geliştirmek için bir araçtır; kişileri etiketlemek için değil.

Örnek senaryo: üretim şirketinde yeni bir sistem satışı

Örneğin bir yazılım firmasının hesap yöneticisi, bir üretim şirketine kalite yönetim sistemi satmak istiyor olsun. İlk temas kalite müdürüyle kuruluyor; müdür çözümü beğeniyor ve destekçi oluyor.

Hesap yöneticisi haritayı çıkarırken satın alma kararının tek başına kalite müdürüne ait olmadığını öğreniyor. Bilgi teknolojileri direktörü güvenlik ve entegrasyon konusunda veto yetkisine sahip, finans direktörü yatırım gerekçesini onaylıyor ve üretim müdürü sistemin günlük kullanıcılarını temsil ediyor. Ayrıca daha önce başka bir sistemle yaşanan olumsuz deneyim nedeniyle bilgi teknolojileri tarafında ihtiyatlı bir tutum var.

Harita boşlukları gösteriyor: Bilgi teknolojileri direktörüyle ilişki yok, finans direktörünün beklentileri bilinmiyor. Hesap yöneticisi destekçiden bir tanışma toplantısı ister, teknik güvenlik dokümanını öne alır ve finans için bir yatırım gerekçesi taslağı hazırlar. Satış, kalite müdürünün onayına güvenerek ilerleseydi, süreç büyük olasılıkla sonradan bilgi teknolojilerinde tıkanacaktı.

Sık yapılan hatalar

• Resmî şemayı gerçek etki sanmak. Unvanı yüksek kişi her zaman kararı belirleyen kişi değildir.
• Tek destekçiye güvenmek. Destekçi kararı veren değilse ya da kurumda zayıfsa süreç onun etrafında tıkanır.
• Engelleyicileri görmezden gelmek. Karşı çıkan kişileri anlamak ve ele almak, onlardan kaçınmaktan iyidir.
• Haritayı bir kez çıkarıp bırakmak. Atamalar, yeniden yapılanmalar ve proje değişimleri haritayı eskitir; düzenli güncelleyin.
• Haritayı yalnızca hesap yöneticisinin kafasında tutmak. Paylaşılmayan bilgi, ekip değişince kaybolur. Kurum içinde güvenli biçimde kaydedin.
• Yalnızca üst düzey kişilere odaklanmak. Kullanıcı ve teknik değerlendiriciler sıklıkla sürecin kaderini belirler.
• Kişiler hakkında kanıtsız yargıda bulunmak. Notlar gözleme dayanmalı, yorum ise ayrı işaretlenmelidir.
• Haritadan aksiyon çıkarmamak. Boşluklar için plan yapılmazsa harita kullanılmayan bir şemadır.

Bu beceriyi Mindset programlarında nerede çalışırsınız?

Anahtar Müşteri Yöneticiliği (KAM) Sertifika Programı, Müşteri Organizasyonu ve Karar Verici Haritalama ile İlişki Stratejisi ve Üst Yönetim Erişimi modüllerini içerir. Stratejik Hesap Planlama eğitimi ise Hesap İlişki Haritası ve Paydaş Analizi başlığını, hesap stratejisi ve faaliyet planlamasıyla birlikte ele alır.

Hesap yöneticileri, kurumsal satış ekipleri ve müşteri ilişkilerinden sorumlu yöneticiler için uygundur. Kurumsal ekiplerde satış ve teknik ekiplerin aynı müşteri haritasını birlikte oluşturması için bu eğitimlerden biri ekipçe planlanabilir.