- Kurum içi müzakere dış müzakereden neden farklıdır?
- Hazırlık: karşı tarafın ilgi alanını ve kısıtını anlamak
- Görüşme akışı: çerçeve, dinleme, seçenek üretme
- Örnek: satış ile operasyon arasında teslim tarihi anlaşmazlığı
- Anlaşmayı kalıcı kılmak: yazılı mutabakat ve takip
- Sık yapılan hatalar ve üst yönetime taşıma kararı
- Bu beceriyi Mindset programlarında nerede çalışırsınız?
- Sık sorulan sorular
Şirket içinde departmanlar arası müzakere nasıl yapılır?
Departmanlar arası müzakerede öncelik, kaynak ve takvim çatışmaları nasıl çözülür: hazırlık, görüşme akışı, yazılı mutabakat ve sık hatalar.
Kurum içi müzakere dış müzakereden neden farklıdır?
Tedarikçiyle ya da müşteriyle yapılan müzakerede taraflar sözleşme bitince ayrılabilir. Şirket içinde ise karşınızdaki kişiyle yarın yine aynı koridorda, aynı projede ve sıklıkla aynı yönetim zincirinin altında çalışırsınız. Bu yüzden kurum içi müzakerede tek seferlik kazanç yerine ilişkinin sürdürülebilirliği başlıca ölçüttür. Bir toplantıyı kazanmak, ama ertesi çeyrekte işbirliği kaybetmek kötü bir takastır.
İkinci fark ortak üst hedeftir. Satış da operasyon da finans da sonuçta aynı şirketin başarısı için çalışır. Yani sıfır toplamlı bir pazarlık değil, sınırlı kaynakların hangi sırayla ve hangi koşulla paylaşılacağı üzerine bir problem çözme süreci söz konusudur. Müzakerenin amacı rakibin hakkını almak değil, şirket açısından doğru dağılımı ortak bulmaktır.
Üçüncü fark gücün dağılımıdır. Dış tarafta alternatifiniz (başka bir tedarikçi) vardır. İçeride alternatif genellikle üst yönetime taşımaktır; bu araç ilişkiye zarar verdiği için ancak gerçekten gerekliyse kullanılır. Bu nedenle içeride en önemli beceriler dinleme, çerçeveleme ve ilgi alanlarını görünür kılmaktır.
Hazırlık: karşı tarafın ilgi alanını ve kısıtını anlamak
Departmanlar arası anlaşmazlık pozisyonlar düzeyinde görünür, ama çözüm ilgi alanları düzeyinde bulunur. Pozisyon, söylenen taleptir: Bu sprinti erteleyemeyiz. İlgi alanı, talebin ardındaki ihtiyaçtır: Müşteriye söz verdik ve güvenilirliğimiz risk altında. Görüşmeye girmeden önce tarafların ilgi alanlarını yazın.
Hazırlık için şu soruları kullanabilirsiniz: • Karşı departmanın performansı hangi ölçütlerle değerlendiriliyor? Bu ölçütler talebi nasıl şekillendiriyor? • Karşı tarafın elindeki kısıt nedir: bütçe, insan kapasitesi, uyum kuralı, bir üst yönetim kararı? • Benim talebim onların hangi hedefine zarar veriyor, hangisine fayda sağlayabilir? • Anlaşamazsam elimdeki alternatif nedir ve bu alternatif gerçekçi mi? • Ne kadar esneyebilirim, hangi noktada geri çekilmem?
Karşı tarafın hedef ve ölçütlerini bilmeden müzakereye giren kişi, genellikle kendi önceliğini savunur ve karşısındakini engelleyici olarak etiketler. Oysa karşı taraf kendi hedefleri ve kısıtlarıyla çalışmaktadır.
Görüşme akışı: çerçeve, dinleme, seçenek üretme
Görüşmeyi sorunu ortak bir problem olarak tanımlayarak açın. Sen şunu yapmıyorsun yerine ikimizin de ulaşmaya çalıştığı şu hedef var, aramızdaki engel şu cümle yapısı savunmayı azaltır. Ardından karşı tarafın görüşünü kendi cümlelerinizle özetleyin; doğru anlaşıldığını görmeden hiçbir insan seçeneklere açılmaz.
Sonra seçenek üretme aşamasına geçin. Burada amaç tek bir çözüm dayatmak değil, mümkün olduğunca fazla seçeneği masaya koymaktır. Örneğin talep zamanlama ise kapsamı daraltmak, aşamalı teslim etmek, kaynağı geçici olarak ödünç almak ya da bir önceliği başka bir takvime kaydırmak gibi seçenekler ortaya çıkarılabilir.
Seçenekleri değerlendirirken objektif ölçütler kullanın: müşteri etkisi, maliyet, risk, şirket önceliği. Ölçüt ortak olduğunda tartışma kişiler arası olmaktan çıkar ve verilere dayanır. Bu, ilkeli müzakere yaklaşımının temel fikridir: insanı sorundan ayırmak, ilgi alanlarına odaklanmak, karşılıklı kazanç seçenekleri üretmek ve objektif ölçütlerle karar vermek.
Örnek: satış ile operasyon arasında teslim tarihi anlaşmazlığı
Örneğin bir satış yöneticisi, büyük bir müşteriye hızlı teslimat sözü vermek istiyor. Operasyon yöneticisi ise mevcut kapasitenin bu sözü karşılamadığını, aksi takdirde diğer siparişlerin gecikeceğini söylüyor. Pozisyonlar çarpışıyor: satış hızlı teslim, operasyon gerçekçi teslim istiyor.
İlgi alanlarına bakıldığında satışın asıl kaygısı büyük müşteriyi kaybetmemek, operasyonun kaygısı mevcut müşterilere verilen sözleri bozmamak. İkisi de müşteri güvenini korumak istiyor. Bu noktada ortak çerçeve kurulur: müşteri güvenini hem yeni hem mevcut müşteriler için nasıl koruruz?
Masaya gelen seçenekler şunlar olabilir: Büyük müşteriye kademeli teslim planı sunmak, ilk kısmı hızlı vermek. Geçici olarak vardiya düzenini değiştirmek. Belirli bir ürün grubunu önceliklendirmek. Teslim sözünü gerçekçi bir tarihe çekip bu süre boyunca düzenli bilgi vermek. Hangi seçeneğin seçileceği, müşteri değeri ve operasyonel risk gibi ortak ölçütlere göre belirlenir. Sonunda tarafların sahiplendiği, yazılı bir plan ortaya çıkar.
Anlaşmayı kalıcı kılmak: yazılı mutabakat ve takip
Kurum içi anlaşmalar sözlü kaldığında en kolay dağılan anlaşmalardır; çünkü insanlar değişir, öncelikler kayar ve herkes anlaşmayı kendi lehine hatırlar. Müzakere biter bitmez kısa bir yazılı özet gönderin: • Ne üzerinde anlaşıldı? • Kim neyi, ne zamana kadar yapacak? • Hangi varsayımlar geçerli? Değişirse ne olur? • İlerlemeyi kim, hangi toplantıda izleyecek?
Yazılı özet bir tuzak değil, ortak hafızadır. Ton olarak mutabık kaldığımız noktaları şöyle özetliyorum, eksik varsa düzeltin gibi bir ifade, karşı tarafa düzeltme hakkı da tanır.
İkinci aşama takiptir. Verilen bir söz tutulmuyorsa meseleyi ilk gecikme sinyalinde kısaca konuşun, büyümesini beklemeyin. Beklentiler değiştiğinde mutabakatı yeniden müzakere etmekten çekinmeyin; iç anlaşmalar canlı belgelerdir. Anlaşmaya uyan tarafın emeğini görünür kılmak da bir sonraki müzakereyi kolaylaştırır.
Sık yapılan hatalar ve üst yönetime taşıma kararı
Kurum içi müzakerede tekrar eden hatalar şunlardır: • Hazırlıksız girmek ve karşı tarafın ölçütlerini bilmemek. • Çatışmayı kişilere bağlamak: O bölüm hep engel çıkarıyor yerine hangi koşulda ne olduğunu sormak. • E-posta ile yazışarak tırmandırmak. Gerilimli konular yazıda daha sert okunur; sesli ya da yüz yüze görüşmeye geçin. • Tüm iletişimi başkalarının bilgisine açıp kamuoyu baskısı kurmak. Bu, karşı tarafı savunmaya iter. • Üst yönetime çok erken ya da yalnızca bir silah olarak başvurmak.
Üst yönetime taşıma, her zaman başarısızlık değildir. Tarafların şirket açısından makul pozisyonları varsa ve ortak ölçüt karar vermiyorsa kararı yetkili kişiye bırakmak gerekir. Önemli olan, bunu rakibi şikayet etmek olarak değil, seçenekleri ve ölçütleri netleştirilmiş bir karar talebi olarak sunmaktır. Tarafların görüşünü adil biçimde aktaran ortak bir sunum, ilişkiyi korur.
Matriks organizasyonlarda çoklu raporlama nedeniyle bu tür çatışmalar sürekli tekrar ettiğinden, öncelik belirleme kurallarını önceden birlikte yazmak sonradan kavga etmekten çok daha ucuzdur.
Bu beceriyi Mindset programlarında nerede çalışırsınız?
Liderlikte Müzakere Becerileri programı, müzakerenin temellerinden ilkeli müzakere metodolojisine, hazırlıktan zor müzakere senaryolarına kadar uzanan bir yapıya sahiptir; modül başlıkları arasında Kurum İçi Müzakere ve Müzakere Sonrası Süreç de yer alır. Takım liderleri, proje yöneticileri ve işlevler arası çalışan yöneticiler için uygundur.
Matriks Organizasyonlarda Liderlik programı ise çift otorite, kaynak yönetimi ve paydaş yönetimi gibi konuları ele alır; Çatışma Çözümü ve Müzakere modülü departmanlar arası sürtüşmenin yapısal kaynağını anlamaya yardımcı olur. Fonksiyonlar arası projelerde formal yetkisi olmadan etki etmek zorunda kalan ekipler için doğrudan ilgilidir.
Kurumsal ekipler bu programları ortak bir müzakere dili kurmak için birlikte alabilir; satış-operasyon ya da finans-ürün gibi tekrar eden gerilim hatlarından seçilen gerçek örnekler üzerinde çalışmak en verimli yaklaşımdır.
İlgili Mindset programı
Liderlikte Müzakere Becerileri
Sık sorulan sorular
Kurum içi müzakerede kazanmak yerine neyi hedeflemeliyim?
Şirket açısından doğru sonucu ve işbirliğinin sürmesini. Karşı tarafı yenmek kısa vadede kazanç gibi görünür ama ertesi talepte direnç olarak geri döner. Hedef, ilgi alanlarını karşılayan ve yazılı olarak sahiplenilen bir anlaşmadır; bu anlaşma bir sonraki müzakerede de sizi güvenilir kılar.
Yetkim olmayan bir ekiple nasıl müzakere ederim?
Etkinizi pozisyondan değil, ortak hedeften, bilgiden ve ilişkiden alırsınız. Talebinizi karşı tarafın ölçütleriyle ilişkilendirin, somut veri sunun, seçenekler sağlayın ve karşılıklı fayda gösterin. Gerektiğinde tarafların üst yöneticisinin ortak ölçüt belirlemesini isteyebilirsiniz.
Karşı taraf sürekli hayır diyorsa ne yapmalıyım?
Hayırın arkasındaki kısıtı sorun: bütçe mi, kapasite mi, uyum kuralı mı, ölçüt mü? Kısıtı anladığınızda talebi küçültebilir, aşamalandırabilir ya da başka bir kaynakla karşılayabilirsiniz. Pozisyon ısrarla tekrarlandığında değil, ilgi alanı konuşulduğunda hareket başlar.
Yazılı mutabakat gerçekten gerekli mi?
Evet, çünkü sözlü anlaşmalar kişi değişikliklerinde ve öncelik kaymalarında kaybolur. Kısa bir özet, kimin neyi ne zamana kadar yapacağını, varsayımları ve takip mekanizmasını içermeli. Düzeltme isteme nezaketi taşıyan bir dille gönderildiğinde ilişkiyi zedelemez, güveni artırır.
İlgili rehberler
İlgili eğitimler
Kategori: Liderlik ve Yönetim