İK programlarının geri dönüşü: maliyeti, faydayı ve ROI'yi hesaplamak

İK yatırımı için ROI ne anlama gelir?

İK bütçesi kurum içinde bir maliyet merkezi olarak görülebilir. ROI hesabı, bir programın harcamadan fazlasını getirip getirmediğini yönetime anlatmanın ortak dilidir. Konu işe alım sürecini iyileştirmek, elde tutma programı kurmak, bir İK bilgi sistemi almak ya da yönetici geliştirme programı yürütmek olabilir; mantık değişmez.

Hesabın temel formülü şöyledir: ROI, net faydanın program maliyetine bölünüp yüzde olarak ifade edilmesidir. Net fayda, toplam parasal faydadan toplam maliyetin çıkarılmasıyla bulunur. Alternatif ifade fayda-maliyet oranıdır: toplam fayda bölü toplam maliyet. Oran birin üzerindeyse fayda maliyeti aşıyor demektir.

Bu hesap yalnız eğitim programlarına özgü değildir. Eğitimin etkisini belirli bir modelle düzey düzey ölçen yaklaşımlar ayrı bir konudur; burada çerçeve, tüm İK programlarını kapsayan genel bir hesap mantığıdır.

Maliyeti eksiksiz toplamak

Maliyet tarafında yapılan en sık hata yalnızca faturayı saymaktır. Programın gerçek maliyeti birkaç kalemden oluşur: tasarım ve geliştirme, dış hizmet ya da yazılım bedeli, program yönetimi, ekipman ve mekân, ve katılımcıların işten ayırdığı zaman. Yönetici zamanı ve İK ekibinin emeği de bu kalemlere girer.

Örneğin yeni bir elde tutma programı kurulduğunu düşünelim. Programın hazırlığına İK'dan bir kişi aylarca zaman ayırmış, yöneticiler birebir görüşmeler yapmış, bir anket aracı alınmıştır. Bu emeğin parasal karşılığı da maliyettir; hesaba yalnız araç bedeli konulursa ROI olduğundan yüksek çıkar.

Bir diğer ayrım, tek seferlik ve sürekli maliyettir. Kuruluş maliyeti bir kez doğar, işletme maliyeti her dönem tekrar eder. Değerlendirme süresi uzadıkça iki kalemin payı değişir, bu nedenle hesap dönemini baştan yazmak gerekir.

Faydayı belirlemek ve programa bağlamak

Fayda tarafı iki aşamada kurulur: önce hangi iş sonuçlarının değişmesi beklendiği belirlenir, sonra bu değişim parasal değere çevrilir. Elde tutma programında beklenen sonuç ayrılışların azalmasıdır. Her önlenen ayrılış için kurumun üstlendiği maliyet, yani işe alım, uyum, boş kalan pozisyonun kaybı gibi kalemler toplanır ve önlenen ayrılış sayısıyla çarpılır.

Asıl zorluk etkiyi ayırmaktır. Devir düştüyse bunun nedeni program mı, ekonomik koşullar mı, yönetici değişikliği mi? Bunun için başvurulan başlıca yöntemler şunlardır. Kontrol grubu: programa katılmayan benzer bir grupla karşılaştırma. Eğilim analizi: program öncesi gidişatı ileriye uzatıp gerçekleşenle kıyaslama. Katılımcı ve yönetici tahmini: sonucun ne kadarının programdan kaynaklandığını soran ve kesinlik düzeyiyle ağırlıklandıran yaklaşım.

Her yöntemin kusuru vardır; en güvenilir sonuç, yöntemi ve varsayımları açıkça yazan, temkinli rakamlarla çalışan hesaptır. Şüpheli faydayı dışarıda bırakmak ROI'yi küçültür ama inandırıcılığı artırır. Mütevazı ama savunulabilir bir sayı, abartılmış tek büyük sayıdan daha inandırıcıdır.

Adım adım hesaplama akışı

Hesap, programın başlamasından önce planlanırsa kolaylaşır. Önce amaç ve ölçüt yazılır: program hangi göstergeyi, ne kadar değiştirecek? Sonra başlangıç değeri kaydedilir; ölçümün olmadığı bir programın ROI'si sonradan güvenilir biçimde kurulamaz.

Program yürürken veri düzenli toplanır ve maliyet kayıtları tutulur. Sonuç döneminde etki ayrılır, fayda parasallaştırılır, maliyet toplanır ve ROI ile fayda-maliyet oranı hesaplanır. Parasal değere çevrilemeyen sonuçlar, yani bağlılık, işveren markası ya da yönetici güveni gibi etkiler, ayrı bir 'maddi olmayan fayda' başlığında anlatılır.

Sonunda rapor, hesabın dayandığı varsayımları, belirsizliği ve duyarlılığı gösterir: fayda beklenenden belirgin biçimde düşük çıksa ROI yine olumlu mu? Böyle bir duyarlılık testi, tek bir rakamdan çok daha ikna edici olur.

Sık yapılan hatalar

Birinci hata, sonuçtan geriye gitmektir. Program bittikten sonra 'devir düşmüş, demek ki işe yaramış' demek, etkiyi ayırmamak demektir. Başka etkenler aynı sonucu doğurmuş olabilir.

İkinci hata, fayda değerini şişirmektir. Bir çalışanın ayrılmasının maliyeti için yüksek bir rakam kullanılırsa her program başarılı görünür. Rakamı finans ekibiyle birlikte doğrulayın ve hesaplamayı kurum içinde tutarlı bir şekilde tekrarlayın.

Üçüncü hata, maliyeti eksik saymaktır. Katılımcı zamanı ve yönetici emeği hesaba girmezse ROI olduğundan iyi görünür.

Dördüncü hata, her programa ROI hesabı yapmaktır. Küçük, düşük riskli programlar için ayrıntılı hesap, getirdiğinden pahalı olabilir. Hesap, büyük, uzun süreli ya da stratejik bütçelerde yapılır; diğerlerinde basit göstergeler yeterlidir.

Beşinci hata, tek rakamla yetinmektir. ROI, geri ödeme süresi, fayda-maliyet oranı ve parasallaştırılamayan etkilerle birlikte sunulduğunda yönetim kararı daha sağlıklı verilir.

Zaman boyutu da hesaba katılmalıdır. Aynı ROI değeri, faydanın hızlı ya da yavaş gelmesine göre farklı anlam taşır. Bu yüzden geri ödeme süresi, yani toplam faydanın toplam maliyeti karşılamasına kadar geçen süre, ROI ile birlikte verilir. Uzun vadeli etkisi olan programlarda faydanın kaç dönem süreceği de varsayım olarak yazılır; kalıcı sayılan bir faydayı sonsuza kadar hesaba katmak, hesabı şişirmenin kolay bir yoludur. Temkinli yaklaşım, faydayı yalnızca ölçülebildiği dönemle sınırlamaktır.

Bu beceriyi Mindset programlarında nerede çalışırsınız?

İnsan Kaynakları Analitiği (HR Analytics) Sertifika Programı, İK verisini yönetim kararına çeviren yöntemleri ve göstergeleri kapsar. İK yatırımlarını finans diliyle anlatmak isteyen İK profesyonelleri için, ölçüm ve veri yorumlama yöntemleri bu hesabın temelini oluşturur.