İK fonksiyonu için gösterge seçmek: iş hedefinden İK karnesine

Neden İK KPI'ları iş hedefinden başlar?

İK ekipleri verilerin bol olduğu bir alanda çalışır: işe alım, devir, devamsızlık, eğitim, performans, memnuniyet. Her birinden bir sayı çıkarmak mümkündür. Zorluk, hangi sayıların yönetime gerçekten bir şey söylediğini seçmektir. Hedefle bağı olmayan gösterge, panoya girer ama kararı etkilemez.

Bu yüzden süreç tersten kurulur. Kurumun bu dönemki iş hedefi nedir? Örneğin yeni bir hizmet hattı açmak, bir fabrikada üretkenliği artırmak ya da kritik rolleri iç kaynaktan doldurmak. İK bu hedefe nasıl katkı verir? İşe alım hızıyla, yetkinlik geliştirmeyle, yedekleme planıyla. Katkıyı kanıtlayacak soru ne? 'Kritik roller zamanında doluyor mu?' Ancak bundan sonra soru bir göstergeye çevrilir.

Bu zincir kurulduğunda KPI'lar yönetimle konuşmanın dili olur. Zincir kurulmazsa İK, kendi faaliyet sayısını raporlayan bir birim izlenimi verir: kaç eğitim verildi, kaç ilan açıldı. Faaliyet sayısı çabayı gösterir, sonucu göstermez.

İK göstergelerinin aileleri

İK göstergeleri geniş başlıklarda toplanabilir; her biri farklı bir soruya yanıt verir.

Tazminat göstergeleri ücret ve yan hakların kurum içinde ve piyasaya göre nasıl konumlandığını izler. Ücret bandı içindeki dağılım, aynı iş için ücret farkları, toplam personel maliyetinin gelire oranı bu aileye girer.

Kültür göstergeleri değerlerin ve çalışma biçiminin günlük yaşamda karşılığını arar: bağlılık anketi sonuçları, yönetici güveni, iç terfi oranı, çeşitlilik ve kapsayıcılık ölçütleri.

Çalışan göstergeleri iş gücünün hareketini gösterir: devir hızı, işe alım süresi, devamsızlık, kadro doluluk oranı, ilk dönem ayrılıkları. Performans göstergeleri ise hedef gerçekleşme dağılımı, yetkinlik değerlendirmesi, yüksek potansiyelli çalışanların elde tutulması ve geliştirme faaliyetlerinin sonuca etkisi gibi konuları kapsar.

Her aileden birkaç gösterge seçmek, hem dengeyi korur hem de tek bir boyuta takılmayı önler. Yalnız maliyet gösterenleri izleyen bir karne, kalite ve bağlılık sorunlarını geç fark eder.

İşe alım ya da eğitim gibi tek bir alt fonksiyonun ölçütlerini ayrıntılandırmak ayrı bir çalışmadır. Burada hedef, bütün İK fonksiyonunun dengeli bir seti olmasıdır.

Adım adım: göstergeyi seçmek ve tanımlamak

Önce aday listesi çıkarılır: yönetimin sorduğu sorular, İK'nın mevcut raporları, sektör pratiğinde yaygın ölçütler. Liste uzundur ve bu normaldir; amaç eleme yapmaktır.

Eleme ölçütleri basittir. Gösterge bir karara bağlanıyor mu? Kimin etkileyebileceği belli mi? Veri güvenilir ve zamanında elde edilebiliyor mu? Gösterge manipüle edilmeye açık mı? Bu sorulara olumlu yanıt vermeyen aday listeden çıkar.

Seçilen her gösterge için bir kart doldurulur. Kartta adı, iş hedefine bağı, formülü, kapsamı (kimleri içerir, kimleri dışarıda bırakır), veri kaynağı, güncelleme sıklığı, sahibi ve hedef değer bulunur. Hedef değer tek sayıdan çok, kabul edilebilir bir aralık olarak düşünülmelidir.

Son olarak eşik ve eylem bağı yazılır. Gösterge belirli bir seviyeyi aştığında kim ne yapacak? Eylem bağı olmayan eşik, alarm çalmayan bir alarm gibidir.

Küçük bir örnek kart düşünelim: gösterge 'kritik rollerde boş kalma süresi', iş hedefi 'yeni hizmet hattının zamanında açılması', kapsam yalnız onaylı kritik kadrolar, formül boşalma tarihinden doldurma tarihine kadar geçen takvim süresinin ortalaması, kaynak İK bilgi sistemi, güncelleme sıklığı aylık, sahibi işe alım müdürü. Eşik aşıldığında işe alım müdürü yönetici ile alternatif kaynak planını gözden geçirir. Böyle bir kart tek sayfaya sığar ve göstergeyi hiç görmemiş biri bile ne ölçüldüğünü anlar.

Öncü ve gecikmeli göstergeyi dengelemek

Devir hızı gecikmeli bir göstergedir: çalışan zaten ayrılmış, sonuç olmuştur. Aynı sorunun öncü göstergeleri ise daha erken görünür: yeni çalışanın ilk dönem bağlılık yanıtı, yönetici görüşmesi tamamlanma oranı, terfi bekleyen çalışan sayısı, esnek çalışma talepleri.

İyi bir karne her iş hedefi için hem sonucu hem de sonucu önceden haber veren göstergeyi taşır. Böylece müdahale etmek için zaman kalır. Yalnız gecikmeli gösterge izleyen ekip, kötü haberi geç öğrenir; yalnız öncü gösterge izleyen ekip ise çabanın sonuca dönüşüp dönüşmediğini göremez.

Örnek olarak kritik rollerin doldurulması hedefini ele alalım. Gecikmeli gösterge: kritik rol boş kalma süresi. Öncü gösterge: kritik rol için hazır aday havuzunun genişliği ve yedekleme planının güncelliği. İkisi birlikte okunduğunda, bir sorunun yaklaştığı önceden fark edilir.

Sık hatalar ve karne kültürü

Birinci hata, göstergenin çok olmasıdır. Her şeyi izleyen karne hiçbir şeyi öne çıkarmaz. Yönetim için yalnız birkaç gösterge, İK içi operasyonel takip için daha ayrıntılı bir ikinci katman yeterlidir.

İkinci hata, tanımı yazmamaktır. 'Devir hızı' bir şubede gönüllü ayrılışları, diğerinde bütün ayrılışları sayarsa, karşılaştırma yanıltır. Kapsam ve formül yazılı olmadığında tartışma sayının kendisinden çok hesaplamaya kayar.

Üçüncü hata, göstergeyi hedefe çevirip davranışı bozmaktır. İşe alım süresi tek başına hedef yapılırsa kalite düşebilir. Gösterge çiftleri, örneğin hız ile kalite, birlikte izlenerek bu risk azaltılır.

Dördüncü hata, gösterge sahibini belirlememektir. Sahibi olmayan göstergeyi kimse düzeltmez.

Beşinci hata, setin hiç gözden geçirilmemesidir. Hedefler değişince göstergeler de değişmelidir. Dönemsel bir gözden geçirme toplantısında 'bu gösterge son dönemde hangi kararı etkiledi' sorusu sorulur; yanıt yoksa gösterge sadeleştirilir.

Karne, sonuçları cezalandırmak için değil konuşmak için kullanıldığında işe yarar. Sapmanın nedenini araştıran bir kültür, veri kalitesini de iyileştirir.

Bu beceriyi Mindset programlarında nerede çalışırsınız?

İnsan Kaynakları Analitiği (HR Analytics) Sertifika Programı, tazminat, kültür, çalışan ve performans göstergelerini ayrı başlıklarda ele alır. Kendi kurumunuz için karne kurmak isteyen İK profesyonelleri, göstergelerin hangi veriyle ve hangi yöntemle hesaplandığını bu başlıklar üzerinden görebilir.