İşe alım performansını ölçmek: hangi metrik neyi söyler?

İşe alım metrikleri neden gerekli, nelerden oluşur?

İşe alım metrikleri, bir kuruluşun yetenek kazanım sürecinin ne kadar hızlı, ne kadar verimli ve ne kadar isabetli çalıştığını gösteren ölçülerdir. Ölçmeden yönetilen işe alım süreci, hissiyatla karar verir: 'bu pozisyon neden uzadı' sorusuna tahminle yanıt verilir, hangi kaynağın iyi aday getirdiği bilinmez, bütçe hangi kalemde eridiği görülmez.

Metrikleri şu sorular etrafında toplamak işi kolaylaştırır.

• Hız: Süreç ne kadar sürüyor? İşe alım süresi, pozisyonun açık kalma süresi ve aşamalarda bekleme süresi bu gruptadır.
• Maliyet: Süreç ne kadara mal oluyor? İşe alım başına maliyet ve kaynak başına maliyet bu gruptadır.
• Verimlilik: Hunide ne kadar aday kayboluyor? Aşamalar arası dönüşüm oranları ve teklif kabul oranı buradadır.
• Kalite: İşe alınanlar gerçekten başarılı oluyor mu? İşe alım kalitesi, deneme dönemi sonu başarısı ve erken ayrılma buradadır.

Yalnızca hız ya da yalnızca maliyet izleyen bir ekip yanlış davranışı ödüllendirebilir: hızlı doldurulan ama kısa sürede ayrılan pozisyonlar iyi görünür. Bu yüzden grupları birlikte okumak gerekir.

İşe alım süresi nasıl hesaplanır?

Uygulamada birbirine karışan süre kavramları vardır; bunları ayırmak ilk adımdır.

Ölçüt, işe alım süresi (time to hire): Aday sürece girdiği andan, yani başvurusunun alındığı ya da ilk görüşmenin yapıldığı andan teklifi kabul ettiği ana kadar geçen süre. Adayın sürecin hızını nasıl deneyimlediğini gösterir.

Ölçüt, pozisyonu doldurma süresi (time to fill): Talebin onaylandığı ve pozisyonun açıldığı andan, adayın teklifi kabul ettiği ya da işe başladığı ana kadar geçen süre. Organizasyonun ihtiyaçtan işe girişe ne kadar sürede ulaştığını gösterir.

Hesap basittir: ilgili tarihler arasındaki gün farkı alınır, dönemdeki tüm pozisyonlar için ortalaması ya da ortancası hesaplanır. Pratikte ortanca değer, tek tük aşırı uzayan pozisyonların ortalamayı bozmasını engellediği için genellikle daha sağlıklı bir göstergedir.

Her kuruluş başlangıç ve bitiş tarihini farklı tanımlayabilir; önemli olan tanımı yazıya geçirmek ve her dönem aynı tanımla ölçmektir. Metriği sadece bir toplam olarak değil, aşama bazında da bölün: başvurudan ilk görüşmeye, görüşmeden karara, karardan teklife geçen süreleri ayrı izlemek darboğazın nerede olduğunu gösterir. Çoğu zaman gecikme adayın bulunmasında değil, yönetici geri bildiriminin beklenmesinde yaşanır.

İşe alım maliyeti nasıl hesaplanır?

İşe alım başına maliyet (cost per hire), belirli bir dönemde işe alma faaliyetine harcanan toplam tutarın, aynı dönemde işe alınan kişi sayısına bölünmesiyle bulunur.

Formül: Toplam işe alım maliyeti, dönem içinde işe alınan kişi sayısına bölünür.

Paydadaki toplam maliyet şu kalemlerden oluşur.

• Dış maliyetler: İş ilanı ve kariyer platformu giderleri, ajans ya da danışmanlık bedelleri, aday değerlendirme testi lisansları, işe alım yazılımı abonelikleri, kariyer etkinlikleri ve fuar harcamaları, aday seyahat ve ağırlama giderleri.
• İç maliyetler: İşe alım ekibinin maaş ve yan hak payı, görüşme yapan yöneticilerin ayırdığı zamanın bedeli, çalışan tavsiye primleri, işe başlangıç (oryantasyon) giderleri.

En sık yapılan hata, yalnızca dış faturaları saymak ve iç emeği yok saymaktır; bu durumda maliyet olduğundan düşük çıkar. Bir başka hata, ortalamanın kıdem farkını gizlemesidir: stajyer alımı ile üst yönetici alımının maliyet yapısı farklıdır. Maliyeti pozisyon grubuna, yani kıdem ve rol ailesine göre ayırarak izleyin.

Kaynak bazında da bölünebilir: çalışan tavsiyesi, kendi kariyer sayfası, ilan platformu ve ajans kanallarının işe alım başına maliyetini karşılaştırmak bütçenin nereye kaydırılacağını gösterir.

Verimlilik ve kalite metrikleri

Süre ve maliyet, sürecin dışarıdan göründüğü yüzdür. Hunideki kayıpları ve sonucun kalitesini görmek için şu metrikler eklenir.

• Teklif kabul oranı: Yapılan tekliflerden kabul edilenlerin oranı. Düşükse teklif paketi, süreç hızı ya da aday deneyimi sorgulanmalıdır.
• Aşamalar arası dönüşüm: Başvurudan ilk elemeye, görüşmeye, tekliften işe girişe her adımda adayların kaç oranının bir sonraki adıma geçtiği. Bir aşamada anormal kayıp varsa orada bir sorun vardır.
• Kaynak etkinliği: Her kaynağın getirdiği aday sayısı yerine, işe girişle sonuçlanan aday oranına bakın. Çok başvuru getiren kanal, çok işe alım getiren kanal olmayabilir.
• Aday deneyimi puanı: Süreç sonunda adaylara yöneltilen kısa anketin sonucu.
• İşe alım kalitesi (quality of hire): İşe alınan kişinin işe uyumunu ve performansını gösteren birleşik ölçü. Tek bir evrensel formülü yoktur; kuruluşlar genellikle deneme dönemi sonu değerlendirmesi, yönetici memnuniyeti ve ilk performans dönemi sonucunu birleştirir. Tanımı kendi kuruluşunuza göre yazın.
• Erken ayrılma: Yeni işe başlayanların ilk dönemde işten ayrılma oranı, işe alım kararlarının gerçekten isabetli olup olmadığını gösteren sert bir göstergedir.

Örnek senaryo: metrik panelini kurmak

Örneğin bir üretim şirketinin işe alım ekibi, mühendis pozisyonlarının neden geç dolduğunu anlamak istiyor. Adımlar şöyle işler.

• Veri kaynağı belirlenir: başvuru takip sistemi, ilan platformu faturaları ve İK bordro verisinden gerekli alanlar çıkarılır.
• Her pozisyon için talep tarihi, ilk başvuru tarihi, görüşme tarihleri, teklif tarihi ve kabul tarihi tek bir tabloya alınır.
• Aşama süreleri hesaplanır. Sonuç: talep onayından ilanın yayına girmesine kadar geçen süre uzun, yönetici görüşme geri bildirimi de uzun çıkıyor.
• Kaynak etkinliği incelenir: ilan platformu çok başvuru getiriyor ama teklife ulaşan aday azdır; çalışan tavsiyesi az başvuru getiriyor ama teklife ulaşan oran yüksektir.
• Eylemler belirlenir: talep onay adımı kısaltılır, yöneticilerden görüşme sonrası geri bildirim için bir süre sözü alınır, bütçenin bir kısmı tavsiye programına kaydırılır.
• Sonraki dönemde aynı metrikler tekrar ölçülür ve değişim izlenir.

Burada belirleyici olan, metriğin tek başına rapor sayfası olarak kalmaması, bir kararı tetiklemesidir.

Sık yapılan hatalar

• Tanımı sabitlememek. Bir dönem başvuru tarihinden, sonraki dönem ilk görüşmeden süre saymak trendleri anlamsız kılar.
• Ortalamaya körü körüne güvenmek. Aşırı uzayan birkaç pozisyon göstergeyi bozar; ortancayı da yanına koyun.
• Veri kalitesini ihmal etmek. Başvuru takip sisteminde tarihlerin geç ya da hiç girilmemesi tüm hesabı çürütür. Önce veri girişi disiplinini kurun.
• Yalnızca hızı hedeflemek. Hız hedefi tek başına baskı yaratıp yanlış adayın kabulüne yol açabilir; kalite ve erken ayrılma metriklerini yanına koyun.
• Pozisyonları karıştırmak. Deneyimli bir mühendis ile vardiyalı operatör alımını aynı ortalamada toplamak yanıltır. Rol ailesine göre ayırın.
• Aday deneyimini ölçmemek. Süreci hızlı gösteren ama adayı bekleten bir sistem, kabul oranında kendini gösterir.
• Rakamlarla yetinip sonucu eyleme dönüştürmemek.

Bir de gizlilik boyutu var: aday verileri kişisel veridir. Metrik panellerinde mümkün olduğunca toplulaştırılmış veri gösterin ve kişisel veri işleme kurallarına uyun.

Bu beceriyi Mindset programlarında nerede çalışırsınız?

Yetenek Kazanımı ve İşe Alım Stratejisi programının modül başlıkları arasında İş Gücü Planlama ve Yetenek İhtiyaç Analizi, Kaynak Çeşitlendirme ve Yetenek Havuzu Oluşturma, İşe Alım Süreci Tasarımı ve Teknoloji, Çeşitlilik Kapsayıcılık ve Eşit Fırsat ile Ölçüm ve İşe Alım Analitiği yer alır. Metriklerin süreç tasarımıyla birlikte ele alınması işe alım uzmanları ve İK iş ortakları için doğaldır.

İnsan Kaynakları Analitiği (HR Analytics) Sertifika Programı Çalışan KPI’ları, Performans KPI’ları ve Tazminat KPI’ları gibi başlıklar içerir; İK Analitiği ve People Analytics programı ise İK Verilerinin Toplanması ve Temizlenmesi ile Tanımlayıcı İK Analitiği: Temel Metrikler başlıklarını kapsar. Metrik hesabı için gereken veri hazırlığı ve raporlama bu programlarda ele alınabilir.