French ve Raven güç kaynakları: proje yöneticisi neye dayanarak etkiler?
Proje yöneticisi çoğu zaman ekibin amiri değildir; yine de insanların işi yapmasını sağlaması gerekir. French ve Raven modeli, bu etkinin hangi kaynaklardan beslendiğini ve hangisinin ne zaman işe yaradığını gösterir.
Bir bakışta
- Güç, tek kaynaktan gelmez. Model etkiyi meşru, ödül, zorlayıcı, uzmanlık ve referans olarak ayırır; sonradan bilgi gücü eklenmiştir.
- Resmî yetkisiz proje yöneticisi uzmanlık ve referansa yaslanır. Bu iki kaynak kişisel ve kalıcıdır.
- Zorlayıcı güç hızlı ama pahalıdır. Baskıyla elde edilen uyum, bağlılık yaratmaz.
- Güç türü duruma göre seçilir. Kriz ile uzun vadeli ekip kurma aynı kaynağı istemez.
Modelin ortaya koyduğu fikir
French ve Raven güç türleri, sosyal psikologlar John French ve Bertram Raven'ın geliştirdiği bir sınıflamadır. Model gücü sahip olunan bir nesne değil, bir ilişki olarak ele alır: bir kişi, karşısındakinin onu etkileyebileceğine inandığı ölçüde güçlüdür. Güç kaynağı değişince etki biçimi ve kalıcılığı da değişir.
Bu nedenle model yöneticilik eğitimlerinde ve proje yönetimi müfredatlarında ekip liderliği konusunun temel kavramlarından biri olarak yer alır. Proje yöneticisi pozisyondan gelen yetkinin sınırlı olduğu durumlarda hangi güç kaynaklarına yaslanabileceğini bilmek zorundadır.
Güç türleri ve proje karşılıkları
Klasik modelde meşru, ödül, zorlayıcı, uzmanlık ve referans gücü sayılır. Raven sonradan bilgi gücünü de ekledi: bilgiye erişimi olan ve onu paylaşan ya da paylaşmayan kişinin sahip olduğu etki.
Proje bağlamında ilk üçü konumsal, son ikisi kişisel güçler olarak düşünülebilir. Konumsal güçler pozisyona bağlıdır ve pozisyon bittiğinde kaybolur. Kişisel güçler ise kişinin kendi birikiminden ve davranışından gelir, projeden projeye taşınır.
Her güç türü projede farklı çalışır ve farklı bir riski vardır
| Projedeki örneği | Dikkat edilecek nokta | |
|---|---|---|
| Meşru güç | Sponsor onayıyla görev ataması yapmak | Matris yapıda sınırlı kalır |
| Ödül gücü | Performans geri bildirimi ve ödül önermek | Yetki çoğunlukla işlevsel yöneticidedir |
| Zorlayıcı güç | Yaptırım uyarısıyla uyum istemek | Bağlılığı azaltır, ilişkiyi zedeler |
| Uzmanlık gücü | Teknik ve yöntem konusunda güvenilir yönlendirme | Bilgi eskirse güç de eskir |
| Referans gücü | Tutarlı, adil ve saygın davranış | Zaman alır, zor kazanılır, kolay kaybedilir |
| Bilgi gücü | Karar için gereken bilgiyi zamanında paylaşmak | Bilgiyi saklamak kısa vadeli ve itibar zedeleyicidir |
Proje yöneticisinin güç envanteri
Matris organizasyonda proje yöneticisi ekip üyelerinin performansını doğrudan değerlendirmeyebilir. İşlevsel yönetici ödül ve yaptırım gücünü elinde tutar. Proje yöneticisinin meşru gücü sponsorun verdiği yetkiyle sınırlıdır; bu yüzden yetkinin proje başında yazılı olarak tanımlanması önem taşır.
Bu nedenle çoğu proje yöneticisi uzmanlık, referans ve bilgi gücünü bilinçli biçimde geliştirir. Doğru bilgiyi zamanında vermek, sözünü tutmak ve ekibin işini engelleyen sorunları çözmek, resmî yetkiden daha kalıcı bir etki bırakır.
Örnek: yetkisiz bir proje yöneticisi
Bir banka şubelerine yeni bir uygulama kuran proje ekibinde analist, tasarımcı ve test uzmanı farklı departmanlardan gelmiş olsun. Hiçbiri proje yöneticisine bağlı değildir. Yönetici teslim tarihini baskıyla dayatırsa ekip işi ertelemeye ve önceliği kendi departmanına vermeye başlar.
Yönetici bunun yerine her kişinin işine katkısını açıkça gösterir, engelleri kendisi üstlenir, riskleri ve kararları ekibe şeffaf biçimde aktarır. Gerektiğinde işlevsel yöneticiyle sponsor aracılığıyla konuşur. Ekip bu davranışı tutarlı gördükçe yöneticiye olan güven, yani referans gücü artar ve talepler daha az dirençle karşılanır.
Güç kullanımında sık hatalar
Zorlayıcı gücü varsayılan yöntem yapmak: kısa vadede hızlanma sağlar, ardından en iyi çalışanlar projeden uzaklaşır.
Uzmanlığı sahteleştirmek: bilmediği konuda kesin konuşan yönetici, bir hatayla güvenilirliğini yitirir. Bilmediğini söyleyip doğru kişiye yönlendirmek uzmanlık gücünü zedelemez.
Bilgiyi biriktirmek: bilgiyi elinde tutan yönetici ekipte güç sahibi görünür ama ekibin karar kalitesi düşer; sonunda bilgi gücünün kendisi de erir.
Güce yaslanıp sorumluluğu unutmak: güç bir amaç değil araçtır; hedef işin teslimi, ekibin sürdürülebilir verimidir.
Durum, hangi gücün öne çıkacağını belirler
- Kriz var, hızlı karar gerekiyorMeşru güç ve bilgiYetkiyi açık kullan, bilgiyi hemen paylaş.
- Ekip yeni kuruldu, güven yokReferans gücüTutarlılık ve adalet zamanla bağlılık yaratır.
- Teknik bir anlaşmazlık varUzmanlık gücüGerekçeyi göster, bilmediğini kabul et.
- Motivasyon düşük, takdir eksikÖdül gücü (kanal üzerinden)İşlevsel yöneticiyle birlikte hareket et.
İlgili Mindset programı
Proje Yönetimi Uzmanlığı Sertifika Programı
Sık sorulan sorular
Hangi güç türü en etkilidir?
Tek bir en iyi tür yoktur. Referans ve uzmanlık gücü genellikle kalıcı bağlılık yaratır; meşru güç netlik sağlar; zorlayıcı güç hızlı ama pahalıdır. Etkili yöneticiler durum ve kişiye göre kaynakları birleştirir ve birine fazla yaslanmaz.
Güç ile otorite aynı şey midir?
Hayır. Otorite, pozisyonun verdiği resmî yetkidir, yani meşru gücün bir biçimidir. Güç ise başkalarını etkileme kapasitesinin tamamıdır ve resmî yetkiye bağlı olmayabilir. Yetkisi olmayan bir kişi uzmanlık veya saygıyla güçlü olabilir.
Güç türleri proje yönetimi sınavlarında çıkar mı?
Ekip liderliği ve paydaş yönetimi başlıklarında güç türlerinin sınıflandırılması ve durum sorularında uygun gücün seçilmesi beklenebilir. Güncel sınav kapsamı için sınavı yapan kurumun yayımladığı içerik çerçevesi kontrol edilmelidir.
Bilgi gücü neden sonradan eklendi?
Modelin ilk hâli etkilemenin ödül, yaptırım, meşruiyet, uzmanlık ve özdeşleşme yoluyla gerçekleştiğini söylüyordu. Bilgiyi doğrudan ikna etmek veya yönlendirmek için kullanan etki biçimi bu sınıfa tam sığmadığı için Raven daha sonra bilgi gücünü ayrı bir kaynak olarak ekledi.
Güç türleri liderlik tarzlarıyla nasıl ilişkilidir?
Güç, etkinin kaynağını; liderlik tarzı ise kullanım biçimini anlatır. Örneğin otoriter bir tarz ağırlıklı olarak meşru ve zorlayıcı güce yaslanırken, katılımcı bir tarz uzmanlık ve referans gücüne dayanır. Tarz, durum ve ekip olgunluğuna göre uyarlanmalıdır.