Güçlü mü Zayıf mı? Matris Yapıda Proje Yöneticisinin Yetkisi

Ortak zemin: aynı kişi, iki yönetici

PMI'ın terim sözlüğü üç temel yapıyı proje yöneticisinin yetkisine göre tanımlar. Fonksiyonel organizasyonda çalışanlar uzmanlık alanına göre gruplanır ve proje yöneticisinin iş atama yetkisi sınırlıdır. Proje bazlı organizasyonda proje yöneticisi iş atama ve kaynak kullanma konusunda tam yetkilidir. Matris organizasyon ise ikisinin arasındadır: proje yöneticisi bu yetkiyi fonksiyonel yöneticiyle geçici olarak paylaşır.

Güçlü, dengeli ve zayıf matris, bu paylaşımın oranını anlatan adlandırmalardır. Her üçünde de bir yazılımcı ya da mali analist kalıcı birimine bağlı kalır ve aynı zamanda bir projede çalışır. Değişen, "bu hafta bu kişi hangi işe bakacak, bütçeden kim harcama onayı verecek, performansını kim değerlendirecek" sorularına kimin yanıt verdiğidir. Bu yüzden güçlü ve zayıf matris arasındaki fark bir şemada değil, karar anlarında görünür.

Yelpazede beş durak

Matris türlerini ayrı kutular olarak değil, fonksiyonel yapıdan proje bazlı yapıya uzanan bir yelpaze üzerinde düşünmek daha doğrudur. Yelpazede ilerledikçe proje yöneticisinin kaynak ve öncelik üzerindeki sözü artar, fonksiyonel yöneticininki azalır.

• Fonksiyonel yapı: Proje, birim içinde yürür; proje yöneticisi rolü ya hiç yoktur ya da yarı zamanlı bir koordinasyon görevidir.
• Zayıf matris: Projeyi izleyen bir kişi vardır ama kaynak kararları birimlerdedir. Proje yöneticisi koordinatör ya da takipçi gibi çalışır.
• Dengeli matris: Proje yöneticisi tam zamanlı bir roldür; kaynak ve bütçe yetkisi fonksiyonel yöneticiyle bölüşülür.
• Güçlü matris: Proje yöneticisi kaynakların projedeki kullanımına ve bütçeye büyük ölçüde karar verir; birimler uzmanlık ve insan sağlamaya devam eder.
• Proje bazlı yapı: Ekip doğrudan projeye bağlıdır, proje bitince dağılır.

Birçok kurum resmî olarak tek bir türü benimsediğini söylese de farklı projelerde farklı noktalarda durur: stratejik bir dönüşüm projesi güçlü matrise yakın yürütülürken küçük bir iyileştirme projesi zayıf matriste kalabilir.

Ölçüt ölçüt güçlü ve zayıf matris

• Ölçüt: Proje yöneticisinin rolü. Zayıf matris: koordinatör ya da takipçi, çoğu zaman başka bir görevle birlikte. / Güçlü matris: tam zamanlı proje yöneticisi, çoğu zaman bir proje yönetim biriminin üyesi.
• Ölçüt: Kaynak ataması. Zayıf matris: kimin ne zaman projeye çalışacağına birim yöneticisi karar verir. / Güçlü matris: proje yöneticisi ihtiyacı tanımlar ve kişilerin proje içindeki işini yönetir.
• Ölçüt: Bütçe. Zayıf matris: harcama birim bütçelerinden yapılır, proje yöneticisi izler. / Güçlü matris: proje bütçesini proje yöneticisi yönetir.
• Ölçüt: Öncelik çatışması. Zayıf matris: birim işi genellikle kazanır. / Güçlü matris: proje önceliği genellikle kazanır, birim işi ertelenebilir.
• Ölçüt: Performans değerlendirmesi. Zayıf matris: yalnız birim yöneticisi değerlendirir. / Güçlü matris: proje yöneticisinin görüşü değerlendirmeye resmî olarak girer.
• Ölçüt: Uzmanlığın korunması. Zayıf matris: güçlüdür, çalışan uzmanlık birimine bağlı kalır. / Güçlü matris: projeye uzun süre ayrılan uzman, birimiyle bağını kaybedebilir.

Dengeli matris bu ölçütlerin çoğunda ortadadır ve yetki paylaşımının yazılı olmasına en çok ihtiyaç duyan yapıdır.

Zayıf matriste yetki olmadan nasıl ilerlenir?

PMI'ın dergisi PM Network'te yayımlanan bir makale, zayıf matrisin sorununu açıkça koyar: güç neredeyse tamamen fonksiyonel yöneticilerdedir; çalışanların atamasını, çalışma saatini, ücretini, iznini ve terfisini onlar kontrol eder. Makaleye göre proje yöneticisinin elindeki araçlar bütçe, müşteriyle temas ve kendi uzmanlığıdır. Aktarılan araştırmada hem proje yöneticileri hem ekip üyeleri, proje yöneticisine en çok yardımcı olan kaynağı uzmanlık olarak görmüş, ardından itibar ve ilgi çekici iş verebilme gelmiştir.

Bu bulgu zayıf matristeki proje yöneticisi için pratik bir yol haritasıdır:

• Birim yöneticisiyle proje başında kaynak anlaşması yapın: kim, hangi dönemde, ne kadar süre ayıracak.
• Öncelik çatışmalarını tek tek pazarlık etmek yerine, çatışma çıktığında kimin karar vereceğini sponsorla baştan netleştirin.
• Müşteri ve sponsor bilgisini paylaşan kişi olun; bilgi akışını yöneten kişi doğal bir etki kazanır.
• Ekip üyelerine görünür ve öğretici işler verin; ilgi çekici iş, resmî ödül yetkiniz olmasa da güçlü bir motivasyondur.
• Ekip üyesinin katkısını birim yöneticisine düzenli ve somut olarak bildirin; performans değerlendirmesinde sesiniz böyle duyulur.

Kurgusal örnek: aynı proje, iki şirket

İki şirket aynı muhasebe yazılımını devreye almaktadır.

Birinci şirkette proje yöneticisi bilgi işlem biriminde çalışan bir uzmandır ve bu işi kendi görevlerinin yanında yürütür. Muhasebe biriminden gelecek kullanıcıların test için zamanı, ay sonu kapanışına denk gelince ortadan kalkar; muhasebe müdürü kapanışı öncelikli sayar. Proje yöneticisi takvimi kaydırmaktan başka bir şey yapamaz. Bu bir zayıf matristir.

İkinci şirkette proje yöneticisi bir proje yönetim biriminde tam zamanlı çalışır, proje bütçesini yönetir ve projeye ayrılan kullanıcıların proje dönemindeki işini planlar. Ay sonu kapanışı yaklaşınca test takvimini kendisi yeniden düzenler ve gerekirse sponsorun onayıyla dış destek alır. Bu bir güçlü matristir.

İkinci şirketin projesi daha hızlı ilerler, ama bir bedeli vardır: muhasebe birimi, kapanış döneminde deneyimli çalışanlarından mahrum kalır. Güçlü matris proje lehine karar verir; bu kararın birimdeki etkisini de birisinin yönetmesi gerekir.

Hangi durumda hangisi?

Hangi matris türünün uygun olduğu, projenin kurum için ne kadar kritik olduğuna ve uzmanlığın ne kadar paylaşılması gerektiğine bağlıdır.

• Proje kurum stratejisi için kritik, takvim sıkı ve birçok birimi kesiyor: güçlü matris. Öncelik kararlarının tek yerde verilmesi gecikmeyi azaltır.
• Proje bir birimin kendi alanında, diğer birimlerden az katkı gerekiyor: zayıf matris ya da fonksiyonel yapı yeterlidir. Ayrı bir yetki yapısı kurmak bürokrasi yaratır.
• Uzmanlığın birimde kalması önemli, ama proje de görünür olmalı: dengeli matris. Yetki paylaşımı yazılı olmalı ve çatışmada hakem belli olmalıdır.
• Birçok proje aynı kişileri paylaşıyor: matris türünden önce kapasite planlaması gerekir. Hangi yapı seçilirse seçilsin, aynı kişiye aynı hafta iki projeden tam gün iş verilirse yapı sorunu çözmez.

Proje yöneticisi yapıyı genellikle seçmez, ama projenin başında hangi yapıda olduğunu proje beratına yazdırabilir: kaynak, bütçe ve öncelik konusunda kimin karar vereceği açıkça yazıldığında, yapı ne olursa olsun belirsizlik azalır.

Sık yapılan hatalar

• Yapıyı kurum şemasından okumak. Şemada matris yazsa da kararların fiilen nerede verildiğine bakmak gerekir; asıl gösterge, kaynak çatışmasında kimin sözünün geçtiğidir.
• Zayıf matriste güçlü matris davranışı beklemek. Proje yöneticisinin vermediği bir yetkiyle sorumlu tutulması, hem yöneticiyi hem ekibi yıpratır. Sorumluluk ve yetki birlikte tanımlanmalıdır.
• Dengeli matrisi yazısız bırakmak. "Birlikte karar veririz" ilkesi, ilk öncelik çatışmasında karşılıklı beklemeye dönüşür.
• Güçlü matriste birimi unutmak. Projeye uzun süre ayrılan uzmanın gelişimi ve dönüşü planlanmazsa birim deneyimini kaybeder, çalışan da kariyer yolunu.
• Ekip üyesini iki yönetici arasında bırakmak. Çelişkili talimatı çözmek ekip üyesinin değil, iki yöneticinin işidir.

Mindset programlarında nerede çalışılır?

Organizasyon yapısını okumak, proje yöneticisinin paydaş ve kaynak planını kurmadan önce yapması gereken analizdir. CAPM (Certified Associate in Project Management) Sertifika Hazırlık Eğitimi proje yaşam döngüsünü ve organizasyonel yapıları ayrı bir modülde ele alır; projeye yeni başlayanlar için yapı türlerini ve yetki farkını kavramak buradan başlar. Matris yapıda ekip yönetirken yaşanan çatışmalar için Proje Yönetimi Uzmanlığı Sertifika Programı vizyon, ekip liderliği ve çatışma yönetimini kişiler domaini içinde işler.