Çıktı mı Sonuç mu? Teslim Edileni Saymak ile Yaratılan Değişimi Ölçmek

Ortak zemin: ikisi de değerin parçalarıdır

Çıktı ve sonuç aynı zincirin farklı halkalarıdır. Bir ekip kaynaklarını kullanarak etkinlikler yapar; etkinlikler çıktılar üretir; çıktılar müşteri ya da kullanıcı tarafından kullanıldığında sonuçlar ortaya çıkar; sonuçlar da zamanla kurumun hedeflerine etki eder. Değer, bu zincirin sonunda oluşur.

Çıktı, ekibin kontrolündeki teslimattır: yayımlanan bir yazılım sürümü, kapatılan bir destek kaydı, hazırlanan bir rapor, verilen bir eğitim. Sayılabilir ve ekibin elindedir.

Sonuç ise çıktının birinin işinde ya da hayatında yarattığı değişimdir: kullanıcının bir işlemi daha kolay tamamlaması, çağrı merkezine gelen tekrar eden sorunların azalması, raporu okuyan yöneticinin daha hızlı karar vermesi. Ekibin doğrudan kontrolünde değildir; çıktının doğru, kullanılabilir ve gerçekten ihtiyaç duyulan bir şey olmasına bağlıdır.

Bu ayrım hizmet yönetiminde de ürün yönetiminde de aynı soruyu doğurur: ekibimizi ne kadar ürettiğiyle mi, yoksa ürettiğinin ne değiştirdiğiyle mi değerlendiriyoruz?

Ölçüt ölçüt çıktı ve sonuç

• Ölçüt: Ne anlatır? Çıktı: ne ürettiğimizi. / Sonuç: ürettiğimizin ne değiştirdiğini.
• Ölçüt: Kimin kontrolünde? Çıktı: büyük ölçüde ekibin. / Sonuç: ekip etkiler ama müşterinin davranışı ve bağlam da belirler.
• Ölçüt: Ölçme kolaylığı. Çıktı: kolay; sayılır, tarihlenir. / Sonuç: daha zor; davranış ya da iş göstergesi üzerinden, çoğu zaman gecikmeli ölçülür.
• Ölçüt: Zaman. Çıktı: teslim anında bilinir. / Sonuç: kullanım başladıktan sonra görünür.
• Ölçüt: Örnek ölçü. Çıktı: yayımlanan özellik sayısı, kapatılan kayıt sayısı, tamamlanan proje. / Sonuç: işlemi tamamlayan kullanıcı oranındaki değişim, tekrar eden olayların azalması, müşterinin yenileme kararı.
• Ölçüt: Yanlış kullanıldığında risk. Çıktı: ekip meşgul ama değer üretmeyen işlere yönelir. / Sonuç: ekibin hiç etkileyemediği göstergeler hedef yapılırsa motivasyon düşer.

Bu yüzden iki ölçünün birbirinin yerine değil, birbirini tamamlayacak biçimde kullanılması gerekir. Çıktı ölçüsü ekibin akışını ve teslimat sağlığını gösterir; sonuç ölçüsü bu akışın doğru yere gidip gitmediğini.

Ürün yönetiminde: Scrum değeri nerede arar?

Scrum Guide 2020, değer ile teslimat arasındaki ilişkiyi açıkça kurar. Rehbere göre Ürün Sahibi (Product Owner), Scrum Takımının çalışmasından ortaya çıkan ürünün değerini en üst düzeye çıkarmaktan hesap verebilirdir. Yani Ürün Sahibinin hesap verebilirliği tamamlanan iş miktarıyla değil, ürünün değeriyle tanımlanır.

Rehber, Increment'i (artış) Ürün Hedefine doğru somut bir basamak olarak tanımlar ve değer sağlaması için Increment'in kullanılabilir olması gerektiğini belirtir. Bir Increment bir çıktıdır; Ürün Hedefi ise ulaşılmak istenen gelecekteki durumu, yani sonuca yakın bir hedefi tarif eder.

Sprint Review'un amacı da rehberde Sprint'in sonucunu incelemek ve gelecekteki uyarlamaları belirlemek olarak geçer. İyi bir Sprint Review bu yüzden yalnız tamamlanan iş öğelerinin gösterildiği bir sunum değildir; paydaşlarla birlikte neyin işe yaradığına ve sonraki adımda neyin değişmesi gerektiğine bakılan bir çalışma oturumudur.

Pratik bir örnek: bir ekip mobil uygulamaya yeni bir ödeme ekranı yayımladı. Çıktı açısından iş bitmiştir. Sonuç açısından soru, kullanıcıların ödemeyi daha kolay tamamlayıp tamamlamadığıdır. Bu soru yanıtlanmadan Ürün Hedefine ne kadar yaklaşıldığı bilinemez.

Hizmet yönetiminde: kapatılan kayıt ile çözülen sorun

BT hizmet yönetiminde aynı ayrım her gün yaşanır. Bir hizmet masası ayda kapattığı destek kaydı sayısını ölçüyorsa çıktıya bakıyordur. Kullanıcıların işlerine ne kadar hızlı ve kalıcı biçimde döndüğünü ölçüyorsa sonuca bakıyordur.

İkisi arasındaki fark, yanlış teşvik yaratabilir. Yalnız kapatılan kayıt sayısıyla değerlendirilen bir ekip, kök nedeni çözmeden kaydı kapatıp aynı sorunun tekrar açılmasına göz yumabilir; sayılar iyileşir, kullanıcı deneyimi kötüleşir. Sonuç odaklı bir ekip ise tekrar eden olayları azaltmaya, bilgi bankasını güncellemeye ve sorunu kaynağında gidermeye yönelir; kapatılan kayıt sayısı bu yüzden düşebilir ama hizmetin değeri artar.

Hizmet seviyesi anlaşmalarında da benzer bir denge vardır. Yanıt ve çözüm süreleri önemli çıktı ve süreç göstergeleridir; ancak müşterinin hizmetten beklediği sonuç, örneğin kesintisiz satış yapabilmek ya da üretimin durmaması, ayrıca izlenmediğinde bütün göstergeler yeşilken müşteri memnuniyetsiz kalabilir.

Çıktı hedefini sonuç hedefine çevirmek

Çıktı hedefleri, ekibe ne yapacağını söyler; sonuç hedefleri ise neyin değişmesi gerektiğini. Bir hedefi çevirmenin yolu, çıktıya bakıp "bunu neden yapıyoruz, kim için ne değişecek?" diye sormaktır. Yanıt, sonuç hedefinin kendisidir.

Bu çeviride dikkat edilmesi gereken nokta, sonucun ekibin etkileyebileceği bir düzeyde tanımlanmasıdır. Şirket kârlılığı gibi çok uzak bir gösterge ekibe yön vermez; kullanıcının belirli bir işi tamamlama başarısı ya da tekrar eden bir sorunun azalması gibi bir sonuç ise hem anlamlı hem etkilenebilirdir.

Çeviri yapıldıktan sonra çıktı listesi yok olmaz; sonucu elde etmek için denenecek seçeneklere dönüşür. Bir seçenek beklenen sonucu üretmiyorsa ekip ısrar etmek yerine başka bir seçeneği dener.

Sık yapılan hatalar

• Faaliyet raporunu başarı raporu sanmak. Tamamlanan iş listesi, ekibin çalıştığını gösterir; işe yarayıp yaramadığını göstermez.
• Sonucu ekibin etkileyemeyeceği kadar yüksek düzeyde tanımlamak. Ekip, hedefle kendi işi arasında bağ kuramazsa sonuç hedefi bir slogana dönüşür.
• Sonuç ölçüsünü hiç toplamamak. Ölçülmeyen bir sonuç hedefi, pratikte yine çıktıyla yönetilmek demektir; ölçüm yöntemi hedefle birlikte belirlenmelidir.
• Çıktı ölçülerini tamamen bırakmak. Teslimat ritmi ve kalite, sonuca giden yolun öncü göstergeleridir; bunlar izlenmezse sorunlar geç fark edilir.
• Sonucu yalnız müşteri memnuniyeti anketine indirgemek. Davranış verisi, örneğin bir işlemi tamamlama, tekrar kullanma ya da destek talebinde bulunma, çoğu zaman daha güvenilir bir sonuç göstergesidir.

Mindset programlarında değer ve sonuç

BT hizmet yöneticileri, Ürün Sahipleri ve ekip liderleri için çıktı ile sonucu ayırmak, hangi işe öncelik verileceğini ve başarının nasıl raporlanacağını belirler. ITIL 4 Foundation Eğitimi, ITIL'in temel kavramlarını, hizmet değer sistemini ve hizmet değer zincirini ele alarak hizmetin değerini konuşmanın ortak dilini kurar. Ürün tarafında çalışanlar için PSPO I Product Owner Hazırlık eğitimi değer maksimizasyonu ve ürün ölçümünü, hedefleri sonuç diliyle yazmak isteyen ekipler için OKR Temelleri eğitimi temel sonuçlar tasarımını çalışır.