Balanced Scorecard mı, Hoshin Kanri mi? Strateji Ölçümü ile Strateji Yayılımı

Ortak zemin: stratejiyi günlük işe bağlamak

Balanced Scorecard (dengeli skor kartı) ve Hoshin Kanri, aynı kronik soruna çözüm arar: kâğıt üzerinde yazılan stratejinin ekiplerin gündelik işine dönüşmemesi. İki yöntem de stratejik hedefleri ölçülebilir kılar, sorumluluk atar ve düzenli gözden geçirmeyle ilerlemeyi izler. Bu yüzden strateji ofisleri iki yöntemi sık sık yan yana değerlendirir.

Ancak çıkış noktaları farklıdır. Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan ve David P. Norton'ın Harvard Business Review'da yayımladığı çalışmayla yaygınlaşan bir strateji ölçüm ve yönetim çerçevesidir. Temel fikri, performansı yalnız finansal sonuçlarla değil, birbirini besleyen dengeli perspektiflerle izlemektir. Hoshin Kanri ise Japon kalite yönetimi geleneğinden gelen, Lean Enterprise Institute'un ifadesiyle sürdürülebilir yüksek performans için bir stratejik çerçevedir; İngilizcede policy deployment (politika yayılımı) olarak da anılır. Odağı, az sayıda atılım hedefini kurumun her kademesine dikey ve yatay olarak yaymak ve bunu planla, uygula, kontrol et, önlem al (PDCA) döngüsüyle yönetmektir.

Temel farklar ölçüt ölçüt

• Ana soru: Balanced Scorecard "stratejimizin tüm boyutlarında nasıl performans gösteriyoruz?" diye sorar / Hoshin Kanri "bu dönem neyi kesinlikle değiştirmeliyiz ve bunu kim, nasıl yapacak?" diye sorar.
• Kapsam: Balanced Scorecard stratejinin bütününü dengeli bir ölçüm setiyle kapsar / Hoshin Kanri bilinçli olarak az sayıda atılım hedefine odaklanır, gündelik işleri ayrıca yönetir.
• Yapı: Balanced Scorecard perspektifler ve strateji haritasıyla neden sonuç zinciri kurar / Hoshin Kanri hedefleri, stratejileri, taktikleri ve sorumluları bir matriste birbirine bağlar.
• Hedef belirleme: Balanced Scorecard'da hedefler genellikle üst yönetimin strateji çalışmasından türetilip birimlere uyarlanır / Hoshin Kanri'de hedefler kademeler arasında karşılıklı görüşmeyle netleşir.
• Gözden geçirme: Balanced Scorecard performans göstergelerini ve girişimleri dönemsel olarak izler / Hoshin Kanri sapma görüldüğünde kök neden ve karşı önlem ister, ritim PDCA'ya dayanır.
• Kültürel kök: Balanced Scorecard yönetim muhasebesi ve strateji yönetimi geleneğinden gelir / Hoshin Kanri toplam kalite yönetimi ve yalın düşünceden gelir.

Balanced Scorecard nasıl çalışır?

Balanced Scorecard Institute'un anlatımıyla çerçeve dört perspektiften oluşur: finansal, müşteri ya da paydaş, iç süreçler ve öğrenme ve gelişim. Enstitü son perspektifi kendi metodolojisinde kurumsal kapasite olarak adlandırır ve insan sermayesi, araç ve teknoloji, altyapı ve yönetişimi bu başlıkta toplar. Kamu ve kâr amacı gütmeyen kurumlarda müşteri ya da paydaş perspektifi en üste taşınır.

Perspektifler bir strateji haritasında neden sonuç ilişkisiyle bağlanır: kurumsal kapasitedeki iyileşme iç süreçleri güçlendirir, güçlenen süreçler müşteri sonuçlarını, müşteri sonuçları da finansal sonuçları besler. Her stratejik amaç için gösterge, hedef değer ve bu hedefe ulaştıracak girişimler tanımlanır.

Örneğin bir hastane, hasta memnuniyetini artırma amacını iç süreçlerde bekleme süresini kısaltma, kapasite tarafında da randevu sistemini yenileme ve personel yetkinliğini geliştirme amaçlarına bağlar. Böylece bir birimin performans göstergesi, stratejinin hangi halkasına hizmet ettiğini gösterir.

Hoshin Kanri nasıl çalışır?

Hoshin Kanri, uzun vadeli vizyondan dönemlik az sayıda atılım hedefi çıkarır ve bunları kademe kademe somutlaştırır. Lean Enterprise Institute, yöntemin işlevleri ve faaliyetleri stratejik amaçlarla dikey ve yatay olarak hizaladığını vurgular: dikeyde üst yönetimden sahaya, yatayda departmanlar arasında.

Tipik akış şöyledir:

• Vizyon ve orta vadeli atılım hedeflerinin belirlenmesi.
• Dönemlik öncelikli hedeflerin seçilmesi; neyin yapılmayacağına da karar verilmesi.
• Hedeflerin bir alt kademede stratejiye, bir sonraki kademede taktiğe dönüştürülmesi; her kademenin bir üst kademeyle hedefi ve kaynağı karşılıklı görüşerek netleştirmesi.
• Hedef, strateji, taktik, gösterge ve sorumlu ilişkisinin X-Matrix gibi tek sayfalık bir araçta görünür kılınması.
• Düzenli gözden geçirmede sapmalar için kök neden analizi ve karşı önlem planı hazırlanması.

Örneğin bir üretim şirketi teslimat performansını atılım hedefi seçer; fabrika bunu darboğaz hattında duruşları azaltma stratejisine, bakım ekibi de önleyici bakım planı taktiğine dönüştürür.

Hangi durumda hangisi?

Balanced Scorecard daha uygundur, eğer:

• Kurumun stratejisi henüz netleşmemişse ve önce neden sonuç mantığını görünür kılmak gerekiyorsa.
• Yönetim kurulu ve üst yönetim için dengeli bir performans görünümü isteniyorsa.
• Kamu kurumu ya da çok paydaşlı bir yapıda finansal olmayan sonuçların izlenmesi önemliyse.

Hoshin Kanri daha uygundur, eğer:

• Strateji bellidir ama uygulamada dağılma vardır; her birim kendi önceliğini kovalar.
• Kurumda yalın üretim, kaizen ve PDCA kültürü zaten yerleşmişse.
• Az sayıda büyük değişikliği bütün kademelerde hizalı biçimde yürütmek gerekiyorsa.

Sık yapılan hata, Balanced Scorecard'ı aşırı sayıda gösterge barındıran bir rapor deposuna dönüştürmek ya da Hoshin Kanri'yi her departmanın tüm işlerini listelediği bir hedef matrisine çevirmektir. İlkinde odak, ikincisinde de atılım fikri kaybolur.

İki yöntem birlikte kullanılabilir mi?

Evet ve iki yöntem birbirini iyi tamamlar. Balanced Scorecard stratejinin bütününü ve dengeli ölçüm setini sağlar; Hoshin Kanri ise bu bütünün içinden bu dönem odaklanılacak atılım hedeflerini seçip kademelere yayar. Pratikte strateji haritası "nereye gidiyoruz ve hangi boyutlarda ölçüyoruz" sorusunu, Hoshin matrisi ise "bu dönem hangi değişikliği kim yapacak" sorusunu yanıtlar.

Birlikte kullanımda dikkat edilecek noktalar:

• Atılım hedefleri strateji haritasındaki amaçlardan seçilmeli, ayrı bir hedef listesi oluşturulmamalıdır.
• Gündelik operasyon göstergeleri skor kartında izlenmeli, Hoshin matrisi yalnız atılım işlerini taşımalıdır.
• Gözden geçirme toplantıları tek bir takvimde birleştirilmeli; aynı yöneticiler aynı konuyu iki farklı formatta raporlamamalıdır.

Mindset programlarında strateji yayılımı

Stratejik Hedef Yönetimi (Hoshin Kanri) eğitimi Hoshin Kanri felsefesi, stratejik hedef belirleme ve önceliklendirme, X-Matrix ve araçlarla politika dağıtımı ile Hoshin takibi ve gözden geçirme ritmi modüllerini içerir. Vizyonu Gerçeğe Dönüştürme: Hoshin Kanri Uygulamalı Stratejik Yönetim ve Planlama eğitimi ise Hoshin ilkeleri, yıllık ve stratejik hedef belirleme, planlama ve kaynak tahsisi, izleme ve ölçüm ile final projesini kapsar.

Strateji ölçümü tarafında Stratejik Planlama ve Yönetim eğitimi stratejik hedef kaskadı ve ölçüm sistemleri, strateji yürütme ve strateji izleme ile gözden geçirme modüllerini işler.