Değerlendirme Merkezi mi Gelişim Merkezi mi? Aynı Yöntem, Farklı Amaç

Ortak zemin: aynı yöntemin iki kullanımı

Değerlendirme merkezi (assessment center) bir yer değil, bir yöntemdir: rolün gerektirdiği yetkinlikler iş analiziyle belirlenir, katılımcılar bu yetkinlikleri gösterebilecekleri iş benzeri simülasyonlara girer, birden fazla eğitimli gözlemci davranışları kaydeder ve bulgular bir entegrasyon oturumunda birleştirilir. Rol oyunu, gelen evrak ya da e-posta kutusu egzersizi, liderliksiz grup tartışması, vaka analizi ve sunum en sık kullanılan egzersizlerdir.

Gelişim merkezi (development center) bu yöntemin gelişim amacıyla kullanılan biçimidir; İngilizce kaynaklarda "developmental assessment center" olarak da geçer. Yetkinlik çerçevesi, egzersiz türleri ve gözlemci eğitimi büyük ölçüde aynıdır. Değişen, uygulamanın katılımcıyla yaptığı örtük sözleşmedir: sonuç ne için kullanılacak, kim görecek ve katılımcı günden ne alacak.

Bu yüzden iki uygulamayı ayırırken egzersiz listesine değil, sürecin başında ve sonunda olanlara bakmak gerekir. Aynı rol oyunu, bir terfi kararının kanıtı da olabilir, bir yöneticinin kendi tarzını ilk kez dışarıdan görmesinin aracı da.

Temel farklar ölçüt ölçüt

• Amaç: Değerlendirme merkezi, işe alım, terfi ya da yetenek havuzuna alma gibi bir karar için kanıt toplar / Gelişim merkezi, kişinin güçlü yönlerini ve gelişim alanlarını görmesini ve bunlar için plan yapmasını amaçlar.
• Katılımcının konumu: Değerlendirme merkezi, aday ya da terfi adayı; sonuç onun için bir eşiktir / Gelişim merkezi, çoğu zaman bir gelişim programına katılan mevcut çalışan; öğrenen taraftır.
• Çıktı: Değerlendirme merkezi, yetkinlik puanları ve karar önerisi; adaylar arasında karşılaştırılabilir sonuç / Gelişim merkezi, davranış örnekleriyle desteklenmiş ayrıntılı yetkinlik profili ve bireysel gelişim planı.
• Geri bildirim: Değerlendirme merkezi, süreç bittikten sonra, özet düzeyde ve kararın gerekçesine odaklı / Gelişim merkezi, ayrıntılı, birebir ve çoğu zaman egzersizler arasında da verilir.
• Gözlemcinin rolü: Değerlendirme merkezi, tarafsız ölçen ve kayıt tutan / Gelişim merkezi, ölçen ve gördüğünü davranış diliyle kişiye geri yansıtan.
• Egzersiz düzeni: Değerlendirme merkezi, herkes için aynı koşul ve aynı süre, standart yönerge / Gelişim merkezi, öz değerlendirme ve yansıtma oturumları eklenir, bazen benzer bir egzersizde ikinci deneme yapılır.
• Verinin kullanımı: Değerlendirme merkezi, karar vericiler ve insan kaynakları görür / Gelişim merkezi, kimin göreceği önceden açıkça belirlenir; çoğu zaman kişi ve yöneticisiyle sınırlıdır.
• Sonrası: Değerlendirme merkezi, karar uygulanır / Gelişim merkezi, plan yöneticiyle izlenir ve belli bir süre sonra ilerleme yeniden gözlenir.

Aynı egzersiz, iki farklı gün

Bir müşteri itirazı rol oyununu düşünün. Katılımcı, siparişi geciken kızgın bir kurumsal müşteriyle görüşen bölge yöneticisi rolündedir; müşteriyi bir oyuncu canlandırır, gözlemciler not alır.

Değerlendirme merkezinde katılımcı görüşmeyi bir kez yapar, odadan çıkar ve bir sonraki egzersize geçer. Gözlemciler davranışları kaydeder, ilgili yetkinliklere göre sınıflar ve puanlar; katılımcıya gün içinde hiçbir yorum yapılmaz, çünkü geri bildirim sonraki egzersizlerdeki davranışı etkiler ve adaylar arasındaki koşul eşitliğini bozar. Gün sonunda entegrasyon oturumunda puanlar birleştirilir ve terfi kuruluna bir öneri gider.

Gelişim merkezinde aynı görüşmenin ardından katılımcı kısa bir öz değerlendirme yazar: neyi iyi yaptığını, neyi farklı yapmak isterdi. Ardından gözlemci, davranış örnekleriyle geri bildirim verir: "Müşteri ilk itirazını söylediğinde çözüm önermeye geçtiniz; gecikmenin ona neye mal olduğunu sormadınız." Günün ilerleyen bölümünde benzer bir görüşmede bu kez önce soru sormayı dener. Gün, katılımcının kendi gözlemleriyle gözlemci notlarını yan yana koyduğu bir görüşmeyle biter.

Hangi durumda hangisi kurulur?

Seçimi belirleyen soru, sonucun bir karara girip girmeyeceğidir.

• Dış adaylar arasından seçim, kritik bir role terfi ya da yetenek havuzuna alma kararı varsa değerlendirme merkezi kurulur. Standart koşullar, kayıt düzeni ve gözlemciler arası tutarlılık burada önceliklidir; çünkü sonuç, kişiler arasında karşılaştırma yapmak için kullanılacaktır.
• Bir liderlik programının başında katılımcıların nereden başladığını görmek, yeni atanmış yöneticilere ilk yıllarında yön vermek ya da yetenek havuzundaki kişilerin gelişim önceliklerini belirlemek isteniyorsa gelişim merkezi kurulur.
• Hem karar hem gelişim isteniyorsa iki süreç ayrı tutulur: önce karar için değerlendirme merkezi, ardından seçilen kişilerle ayrı bir gelişim süreci. Karar sonrasında katılımcıya ayrıntılı geri bildirim vermek değerlidir; ama bu, uygulamayı gelişim merkezine dönüştürmez.

Yetenek havuzuna alınmış kişilerle yapılan bir gelişim merkezi de sık görülen bir sıralamadır: karar zaten verilmiştir, gün yalnız gelişime hizmet eder.

Karma amaç tuzağı ve şeffaflık

En yaygın sorun, "gelişim" adıyla duyurulan bir uygulamanın sonuçlarının sonradan terfi ya da yetenek kararlarında kullanılmasıdır. Katılımcı bunu fark ettiği anda gelişim merkezinin dayandığı açıklık kaybolur: kişi zayıf yönlerini göstermekten kaçınır, öz değerlendirmede kendini korur, geri bildirimi tartışmaya açmaz. Sonraki programlara katılım ve güven de bu deneyimden etkilenir. Ters yönde bir sorun da vardır: karar için kurulmuş bir günde gelişim söylemine fazla yer vermek, katılımcıda sonucun bağlayıcı olmadığı izlenimi yaratır.

Tuzaktan kaçınmanın yolu sürecin başında yazılı ve açık bir bilgilendirmedir:

• Uygulamanın amacı ve sonucun hangi karar için kullanılıp kullanılmayacağı
• Raporu kimlerin göreceği ve ne süre saklanacağı
• Katılımcının hangi biçimde ve ne zaman geri bildirim alacağı
• Sonrasında beklenen adımlar, örneğin gelişim planının yöneticiyle paylaşılması

Değerlendirme raporları kişiye ait davranış ve yetkinlik bilgisi içerir; erişim ve saklama kuralları bu yüzden uygulamadan önce belirlenir ve katılımcıya anlatılır.

Gelişim merkezinin değeri sonrasında ortaya çıkar

Gelişim merkezi, gün bittiğinde değil, sonraki aylarda iş içinde değişen davranışla değer üretir. Raporun bir dosyada kalması, değerlendirme merkezinden daha pahalı ama daha az işe yarayan bir etkinlik demektir.

Güçlü bir devam süreci genellikle şu parçalardan oluşur: rapor görüşmesinde kişi, gözlemciyle birlikte birkaç öncelikli gelişim alanı seçer; her alan için iş içinde deneyeceği somut davranışları yazar; planı yöneticisiyle paylaşır ve düzenli birebir görüşmelerde ilerlemeyi konuşur; gerektiğinde koçluk ya da mentorluk desteği alır. Belli bir süre sonra aynı yetkinlikler 360 derece geri bildirim, yönetici gözlemi ya da kısa bir yeniden değerlendirmeyle tekrar ele alınır.

Değerlendirme merkezinde ise süreç kararla tamamlanır. İşe alınan ya da terfi eden kişi için gözlemler bir uyum planının girdisi olabilir; bu iyi bir uygulamadır ama yöntemin asıl amacı değildir.

Mindset programlarında değerlendirme ve gelişim merkezi

Assessment Center Uzmanlığı Sertifika Programı, egzersiz tasarımından değerlendirici yanlılıklarına ve kalibrasyona, oradan "Raporlama, Geri Bildirim ve Yetenek Kararları" bölümüne kadar yöntemin iki kullanımının ortak altyapısını ele alır; değerlendirme ya da gelişim merkezi kuran insan kaynakları ve yetenek ekipleri için uygundur. Assessment Center Tasarımı, egzersizler, değerlendirici eğitimi ve raporlama üzerinde daha odaklı bir çerçeve sunar.

Gelişim merkezinden çıkan raporu işe dönüştürmek isteyenler için Kariyer Yönetimi ve Gelişim Planları, "Bireysel Gelişim Planı (BGP) Tasarımı ve Yürütme" bölümüyle devam sürecini kurmaya yardımcı olur.