Üstünüzü yönetmek: yöneticinizle verimli çalışma yöntemi

Yukarı yönetim manipülasyon değil, hizalanmadır

Yukarı yönetim, yöneticinizi yönlendirmeye ya da onun üzerinde baskı kurmaya çalışmak anlamına gelmez. Anlamı, yöneticinin hedeflerini, kısıtlarını ve çalışma tarzını anlayıp kendi işinizi onun başarısıyla hizalı yürütmenizdir. Yöneticiniz başarılı olursa sizin işiniz de görünür ve desteklenir hale gelir.

Bu yaklaşımın temelinde basit bir gözlem vardır: yöneticiniz sizin göremediğiniz baskılar altındadır. Üst yönetimden gelen beklentiler, bütçe kısıtları, diğer ekiplerle bağımlılıklar ve zaman baskısı onun kararlarını şekillendirir. Siz bu bağlamı anladıkça, taleplerinizi onun diliyle ve onun işine yarayacak biçimde sunabilirsiniz.

Yukarı yönetimin temel işlevleri şunlardır: yöneticinin ihtiyaçlarına öngörülebilir ve güvenilir biçimde cevap vermek, kendi ihtiyaçlarınızı (kaynak, karar, geri bildirim) net ve zamanında iletmek, ve ilişkiyi karşılıklı olarak sürdürülebilir kılmak. Bunların hepsi iletişim alışkanlıklarıyla ilgilidir; karakter ya da hoşlanma meselesi değildir.

Bu nedenle yukarı yönetim, yalnızca zor yöneticilerle başa çıkma tekniği değildir. İyi bir yöneticiyle de, ona hız ve netlik kazandırarak, ilişkiyi daha verimli kılar.

Yöneticinizi okuyun: öncelikler, tercihler, karar tarzı

Yukarı yönetim yöneticinizi tanımakla başlar. Şu soruların cevaplarını bilmeniz gerekir; bilmiyorsanız doğrudan sorabilirsiniz.

• Bu dönemin en önemli hedefleri ve ölçütleri neler? Sizin işiniz bunlara nasıl bağlanıyor?
• Bilgiyi nasıl almayı tercih ediyor: yazılı ve ayrıntılı mı, kısa ve sözlü mü, önceden mi anlık mı?
• Karar verirken veri mi, kişi görüşü mü, hız mı öne çıkıyor?
• Sürpriz sevmeyen mi, hızlı ilerleyip sonra düzelten mi?
• Hangi konularda size inisiyatif verir, hangilerinde onay bekler?
• Zaman ve dikkat açısından en uygun anlar ne zaman?

Bu cevapları ilk görüşmelerde doğrudan sormak mümkündür: 'Sizinle en verimli nasıl çalışırım? Güncellemeleri hangi biçimde ve hangi sıklıkta tercih edersiniz?' Bu soru, yöneticilerin çoğunun hoşuna giden bir olgunluk işaretidir.

Örneğin kurgusal bir durumda yöneticiniz ayrıntılı e-postaları okumayıp sabah kısa mesajı tercih ediyor olabilir. Siz uzun rapor hazırlayıp bekliyorsanız bilgi ona ulaşmaz. İçeriği değiştirmeden biçimi onun tercihine uyarlamak, çoğu zaman en hızlı kazanımdır.

Durum bildirme: yöneticinin sorusunu sormadan cevaplamak

İyi durum bildirimi, yöneticinin soracağı soruları önceden cevaplar. Kısa bir yapı bu işi görür: durum (ne oldu, nerede duruyoruz), risk ya da sorun (neler yolunda gitmiyor), yapılacak (sonraki adım ve sorumlusu), ihtiyaç (sizden ne bekliyoruz: karar, kaynak, bilgi).

Örnek kurgusal mesaj: 'Durum: tedarikçi sözleşmesi taslağı hukuktan döndü, birkaç madde revizyon bekliyor. Risk: revizyon bu hafta sonuçlanmazsa lansman tarihi etkilenir. Sonraki adım: yarın tedarikçiyle görüşme yapıyorum. İhtiyaç: görüşmeden önce ödeme vadesi konusunda sizin yetki sınırınızı netleştirmek isterim.' Yönetici bu mesajda neyin olduğunu, neyin tehlikede olduğunu ve kendisinden ne beklendiğini hemen görür.

Bildirim sıklığını yöneticiyle konuşarak belirleyin. Yeni biriyle çalışırken sık, güven oluştukça daha seyrek bildirim doğal bir seyirdir. Yöneticinin sormak zorunda kaldığı her güncelleme, sizin yeterince önceden bildirmediğiniz anlamına gelir.

Bilgiyi filtrelemeyin ama önceliklendirin. Her ayrıntıyı iletmek yöneticiyi boğar; önemli olanı öne koymak ve ayrıntıyı talep halinde sunmak dengeyi sağlar.

Kötü haberi erken ve çözüm önerisiyle iletmek

Yukarı yönetimin sınandığı yer kötü haberdir. Gecikme, hata, bütçe aşımı, çatışma gibi konularda yöneticiler için en kötü senaryo, haberi geç ve başkasından almaktır. Bu yüzden kural basittir: kötü haberi bildiğiniz anda, ama hazırlıklı olarak iletin.

Hazırlık şu parçalardan oluşur: ne oldu (olgular, suçlama değil), etkisi ne (kimi ve neyi etkiliyor), nedeni ne (şu an bilinen), ne yapılıyor (başladığınız adımlar), ne gerekiyor (karar ya da destek). Çözümü tek başına sunmak yerine seçenekleri ve önerinizi gösterin: 'Birkaç seçenek görüyorum, şunu öneriyorum, çünkü...' Bu, yöneticiye karar verecek bilgiyi verir.

Yapmanız gerekmeyen şey, her sorunun çözümünü kendiniz bulup öyle gelmektir. Bazen sorunun büyüklüğü, tek başınıza çözülmesine imkân vermez; o durumda 'çözüm önerim henüz yok, birlikte düşünmek isterim' demek de dürüst bir yoldur. Önemli olan, sorunu saklamamaktır.

Hata sizdense, sahiplenmek ilişkiye zarar vermez; çoğu zaman güveni güçlendirir. Savunma ya da suçlama, hatadan daha çok güveni zedeler.

Karar, kaynak ve geri bildirim istemek

Yukarı yönetimin diğer yarısı kendi ihtiyaçlarınızı ifade etmektir. Yöneticiden karar istemek, kaynak talep etmek ya da geri bildirim almak bir beceri işidir.

Karar isterken yöneticinin işini kolaylaştırın. Tek bir sayfa ya da kısa bir mesajda şu bilgileri verin: karar verilmesi gereken soru, seçenekler ve her birinin artıları ve eksileri, önerdiğiniz seçenek ve gerekçesi, kararın gereken zamanı ve gecikmenin sonucu. 'Ne yapalım?' yerine 'Şunu öneriyorum, onayınız yeterli mi?' demek hem hızlandırır hem sizin düşünce derinliğinizi gösterir.

Kaynak talep ederken talebi yöneticinin hedeflerine bağlayın. 'Ek kişiye ihtiyacımız var' yerine 'Hedefimiz şu tarihe yetişmiyor, şu iş darboğaz yaratıyor, şu kaynakla şu etkiyi sağlarız' demek, yöneticinin üst yönetime taşıyacağı savunmayı hazır sunar.

Geri bildirim isterken genel sorular yerine somut sorular sorun: 'Geçen sunumda en çok neyi geliştirmeliyim?' gibi. Geri bildirim aldığınızda savunmaya geçmeyin, teşekkür edin ve uygulayıp sonucu paylaşın. Bu, geri bildirimin değerini yöneticiye gösterir ve bir sonraki sefere daha açık geri bildirim gelmesini sağlar.

Sınırlar, anlaşmazlık ve zor yönetici

Yukarı yönetim sürekli evet demek değildir. Yoğun bir dönemde yeni bir iş geldiğinde kapasite dürüstçe konuşulmalıdır. 'Bu işi alabilirim, ama mevcut önceliklerden birini ertelememiz gerekir; hangisini seçelim?' demek, hayır demeden önceliklendirmeyi yöneticiye geri verir. Karar yine yöneticidedir, ama sonucu görerek verir.

Yöneticiyle fikir ayrılığında önce anlamaya çalışın: 'Bu kararı verirken hangi etkenleri öne çıkardınız?' Sonra kendi görüşünüzü verilerle ve kısaca paylaşın. Karar yine de yöneticinizden yana çıkarsa, açıkça itiraz ettikten sonra kararı sahiplenip uygulamak, profesyonel güven kazandırır. Aynı konuyu başkalarına şikâyet etmek ilişkiyi zehirler.

Zor yöneticiyle (mikro yönetim, belirsiz talimat, sürekli değişen öncelik) başa çıkmanın yolu, onun ihtiyacının altındaki kaygıyı görmektir. Mikro yönetici çoğu zaman bilgi eksikliği hisseder; ona sormadan önce proaktif bilgi vermek çoğu zaman kontrolü azaltır. Belirsiz talimat veren yöneticiye 'Anladığım şu, doğru mu?' diye özetle geri dönmek, belirsizliği ortadan kaldırır.

İlişki sürdürülemeyecek kadar zarar vermiyorsa bunlar yeterli olabilir. Taciz, ayrımcılık gibi durumlarda ise İK ya da ilgili kanallar devreye girer; bu yukarı yönetim konusu değildir.

Mindset'in Yöneticiler için Etkili İletişim programında Yukarıya İletişim modülü, Orta Kademe Yöneticiler için Stratejik Liderlik programında ise Üst Yönetimle Etkili İşbirliği modülü bulunur. Orta kademe yöneticiler ve üst yönetime düzenli sunum yapan uzmanlar için uygundur.