Liderlerin lideri nasıl olunur: yöneticileri yönetmenin yöntemi

Liderlerin lideri ne demektir?

Liderlerin lideri, doğrudan çalışanları değil, başka yöneticileri ve liderleri yöneten kişidir. Bir ekip liderinin başarısı ekibinin ürettiği işle ölçülürken, liderlerin liderinin başarısı yönettiği liderlerin ne kadar iyi yetiştiği, ne kadar tutarlı karar aldığı ve birimlerin birlikte nasıl çalıştığıyla ölçülür. Çıktı artık kişinin kendi eliyle ürettiği iş değil, başkalarının liderliğiyle ortaya çıkan sonuçtur.

Bu değişim görünüşte hiyerarşide bir basamak yükselmek gibidir; gerçekte iş tanımı değişir. Yeni rolde dikkat alanı gündelik işin içinden, yönetilen liderlerin kapasitesine, birimler arası uyuma ve kurumun yönüne kayar. Bu geçişi yapamayan yönetici, genellikle eski rolünün alışkanlıklarını sürdürür ve altındaki yöneticilerin alanına girer.

Rol değişimi: neyi bırakmak gerekir?

Yeni role geçen kişinin en zor işi, geçmişte kendisini başarılı kılan alışkanlıkları bırakmaktır. Bir ekip lideri olarak işin ayrıntısına inmek, hızlı çözüm üretmek ve doğrudan yönlendirmek değerliydi. Liderlerin lideri olarak aynı davranış, altındaki yöneticiyi devre dışı bırakır: çalışan doğrudan size gelir, yönetici etkisiz kalır ve sorumluluk dağılır.

Bırakılacak başlıca alışkanlıklar şunlardır: • Ayrıntıya girip işi geri almak • Kararı yöneticinin yerine vermek • Çalışanlarla yöneticiyi atlayarak doğrudan çalışmak • Kendi uzmanlık alanında hep öne çıkma ihtiyacı • Başarıyı kişisel üretkenlikle ölçmek

Bunların yerine sorular sormak, çerçeve ve beklenti belirlemek, yetkiyi gerçekten devretmek ve yöneticinin kararını desteklemek gelir.

Temel yetkinlikler

Liderlerin lideri rolünde öne çıkan yetkinlikler şunlardır. Yönetici seçmek ve yetiştirmek: kimin yönetici olabileceğini görmek, yeni yöneticiyi desteklemek ve gelişim planı oluşturmak. Yetki devri ve hesap verebilirlik: sonuçlardan sorumlu tutarken yöntemde alan tanımak. Stratejiyi anlamlandırma: kurumun yönünü, altındaki liderlerin kendi ekiplerine çevirebileceği hedeflere dönüştürmek.

Birimler arası uyum da kritiktir: farklı birimlerin yöneticileri çoğu zaman çıkar çatışması yaşar. Bu çatışmaları üst düzeyde çözmek yerine, yöneticilerin birbirleriyle çalışmasını yönlendirmek rolün parçasıdır. Son olarak, geri bildirim kültürü kurmak gerekir: yöneticilere dürüst ve zamanında geri bildirim vermek ve onların da size geri bildirim verebileceği güvenli bir ortam yaratmak.

Adım adım: geçişin ilk dönemi

Yeni role geçişte işe yarayan bir yöntem şöyle ilerler:

• Dinleyin ve öğrenin: her yönetici ile tek tek görüşün, güçlü yönlerini, zorlandıkları alanları ve beklentilerini sorun.
• Beklentileri açıkça yazın: hangi kararları yöneticinin verdiği, hangilerinin size getirileceği ve nasıl rapor verileceği netleşsin.
• Düzenli bire bir görüşme düzeni kurun: gündem yöneticiden gelsin, siz sorular sorarak destek olun.
• Ekip dinamiğini gözlemleyin: yöneticilerin birbirleriyle ilişkisini ve karar alma biçimini izleyin.
• Küçük kazanımlar seçin: yöneticilerin zaten istediği ve çözümü mümkün bir sorunu birlikte çözün.
• Kendi izinizi sınırlayın: toplantıda ilk konuşan siz olmayın, çözümü hemen önermek yerine sorun.

İlk dönemde amaç hızlı sonuç değil, güven ve netliktir.

Örnek: iki birimin yöneticileri arasındaki çatışma

Örneğin satış ve operasyon yöneticileri, teslimat tarihleri konusunda sürekli sürtüşüyor. Satış yöneticisi müşteriye kısa süre vaat ediyor, operasyon yöneticisi bunu karşılayamıyor. Eski alışkanlıkla liderlerin lideri bir toplantı toplayıp kararı kendisi verirse, sorun o an çözülür ama yöneticiler aynı sorunu bir sonraki sefer yine kendilerine getirir.

Doğru yaklaşım, bu yöneticileri bir araya getirip ortak hedefi (müşteri memnuniyeti ve kârlılık) netleştirmek, her tarafın kısıtını dinlemek ve onlardan ortak bir kural önermelerini istemektir. Siz yalnızca çerçeveyi koyar, çıkan çözümü onaylar ve izlersiniz. Sonuç, bu yöneticilerin gelecekteki benzer çatışmaları kendi başlarına çözebilmesidir.

Baskı, belirsizlik ve kendini yönetme

Üst düzey rolde kararların etkisi büyür, bilgi eksik kalır ve beklenti altındaki ekiplerle birlikte yukarıdan da gelir. Baskı altında liderlerin lideri, kendi stresini ekibine yansıtırsa tüm yönetim zinciri tedirginlik yaşar. Bu nedenle kendi tepkilerinizi fark etmek, yavaşlamak gereken yerde yavaşlamak ve kararı sakin bir çerçevede vermek rolün parçasıdır.

Pratik bir alışkanlık, zor karar öncesi birkaç güvenilir yönetici ile düşünme alanı açmaktır. Ayrıca kendi gelişiminizi ihmal etmeyin: üst düzeyde geri bildirim azalır, bu yüzden bilinçli olarak geri bildirim istemek, bir mentor ya da koç ile çalışmak ve kendi kör noktalarınızı keşfetmek önem kazanır.

Kapasite, halefiyet ve sık yapılan hatalar

Liderlerin liderinin en kalıcı katkısı, kurumun liderlik kapasitesini büyütmektir. Her önemli pozisyon için olası halefler düşünülür, gelişim fırsatları bilerek dağıtılır ve yeni yöneticilere zor ama yapılabilir görevler verilir. Halefiyet planı yalnızca bir liste değil, o kişilerin hazır hâle gelmesi için yapılan somut gelişim çalışmasıdır.

Sık yapılan hatalar: yöneticileri mikro yönetmek, favori yönetici yaratmak, geri bildirimi geciktirmek, sadece sonuca bakıp liderlik davranışını görmemek, kendi mevcut bilgisine fazla güvenip altındaki yöneticilerin görüşünü almamak ve değişimi hızla ilan edip uygulama desteği vermemek. Bunların hepsi altındaki liderlerin inisiyatif almasını zayıflatır.

Bu beceriyi Mindset programlarında nerede çalışırsınız?

Liderlerin Liderliği (Leader of Leaders) programının modül başlıkları şunlardır: liderin liderliğine geçiş ve paradigma dönüşümü, lider gelişimini güçlendirme yetkinlikleri, liderlik ekibi dinamikleri ve yüksek performans, baskı altında lider liderliği, liderlik kapasitesi ve halefiyet planlaması, üst lider olarak kişisel konumlanma ve gelişim, uygulamalı çalıştay ve eylem planı.

Program, yönetici kademesini yöneten ya da bu role geçmeye hazırlanan kişiler için uygundur. Kurumsal tarafta, üst yönetim ekiplerinin ortak liderlik dilini kurması ve halefiyet planlamasını somutlaştırması gereken durumlarda ele alınabilir.