Yanal (lateral) düşünme: teknikleri ve günlük çalışmada geliştirme yolu

Lateral düşünme nedir, mantıksal düşünmeden farkı ne?

Lateral (yanal) düşünme terimini Edward de Bono ortaya attı. Temel fikir şudur: mantıksal, adım adım ilerleyen düşünme (dikey düşünme) bir çukuru daha derin kazmaya yarar; yeni bir çukur kazmak içinse bakış yönünü değiştirmek gerekir. Lateral düşünme, bilinen çerçevenin içinde ilerlemek yerine problemi farklı bir noktadan yeniden ele alma becerisidir.

Bu yaklaşım mantığa karşı değildir, onu tamamlar. Önce alışılmış yoldan çıkacak fikirler üretilir, sonra bu fikirler mantıkla değerlendirilir ve uygulanabilir hale getirilir. Beynin deneyimden kalıplar çıkarması verimlidir ama aynı zamanda tuzaktır: kalıp, olası alternatiflerin görülmesini engeller. Lateral teknikler bu kalıbı bilinçli olarak bozar.

İş hayatında bu beceri ürün fikri üretmede, rakiplerin çözmediği müşteri problemini görmede, süreç iyileştirmede ve tıkanmış tartışmaları açmada kullanılır.

Rastgele girdi tekniği

Rastgele girdi, problemle ilgisi olmayan bir sözcük, nesne ya da görüntüyü düşünme sürecine zorla katmaktır. Beyin, ilgisiz kavramlar arasında bağ kurmaya çalışırken alışılmış yolların dışına çıkar.

Uygulama şöyle yürür:

• Çözmek istediğiniz problemi bir cümleyle yazın
• Sözlükten, bir kitaptan ya da etrafınızdaki nesnelerden rastgele bir sözcük seçin
• Seçtiğiniz sözcüğün özelliklerini listeleyin
• Her özelliği probleme taşıyıp 'bu bize ne öneriyor?' diye sorun

Örneğin kurgusal bir müşteri hizmetleri ekibi 'çağrı bekleme süresi' problemini çalışırken rastgele sözcük olarak 'çiçek bahçesi' seçsin. Bahçenin özelliklerinden biri, bitkilerin farklı mevsimlerde farklı bakım istemesidir. Bu, çağrı yoğunluğunun mevsim ve gün tipine göre farklı kadrolama gerektirdiğini düşündürebilir. Bu fikir doğrudan işe yarayabilir ya da yaramayabilir. Amaç, tek başına kullanılabilir fikir bulmaktan çok yeni bağlantı üretmektir.

Rastgele girdinin kardeşi kavramsal alandır: problemi somut bir çözümden bir üst düzey ilkeye çıkarmak. 'Daha iyi bir kapı kilidi' yerine 'izinsiz girişi nasıl engelleriz?' sorusunu sormak, kilit dışında erişim yönetimi, görünürlük ve caydırıcılık gibi alternatif alanları açar. Kavramı genişletmek çözüm uzayını büyütür, sonra bu uzaydan uygulanabilir olan seçilir.

Provokasyon ve PO tekniği

Provokasyon, bilinçli olarak mantıksız ya da gerçekdışı bir önerme kurup onu fikir üretmek için basamak olarak kullanmaktır. de Bono bu önermelerin başına 'PO' işaretini koymayı önerir. PO, 'bu bir provokasyondur, doğru olduğunu iddia etmiyorum' anlamında kullanılır ve fikrin hemen reddedilmesini engeller.

Örnek provokasyonlar şunlardır: 'PO, restoranlarda menü yok.' 'PO, fabrika kalite kontrolünü müşteri yapıyor.' Bu önermeyi hemen elemek yerine ondan ne öğrenebileceğinize bakarsınız. Menü olmayan bir restoran, günün malzemesine göre öneri sunan bir akışı düşündürebilir. Müşterinin kalite kontrolü yaptığı fabrika ise erken geri bildirim kanalı fikrine götürebilir.

Provokasyondan fikre geçişte şu yöntemler kullanılır: provokasyonun olumlu yanlarını aramak, hangi koşulda işe yarayacağını sormak, ondan bir ilkeyi çıkarıp gerçek duruma uyarlamak.

Varsayımları kırma tekniği

Her problem, çoğu zaman fark edilmeyen varsayımlar üzerine kuruludur. 'Müşteri formu doldurur', 'sipariş mutlaka onaydan geçer', 'ürün tek bir kanaldan satılır' gibi cümleler sorgulanmadan kabul edilir. Varsayım kırma, bu cümleleri açıkça yazıp 'öyle olmasaydı ne olurdu?' diye sormaktır.

Adımlar şunlardır: Önce mevcut çözümün dayandığı varsayımları listeleyin. Her biri için tersini kurun. Tersini kurduğunuzda ortaya çıkan senaryoyu somut bir durum olarak düşünün. Uygulanabilir gelenleri belirleyin.

Bu çalışma, tartışmalarda da kullanışlıdır: taraflar farklı varsayımlardan hareket ettiğinde anlaşmazlığın asıl nedeni genellikle varsayımın kendisidir. Varsayımı görünür kılmak bazen çözümün yarısıdır.

Örneğin kurgusal bir şirkette teklif hazırlama sürecini ele alalım. Varsayımlar şöyle yazılır: teklifi satış temsilcisi hazırlar, her teklif yönetici onayından geçer, müşteri teklifi yazılı belge olarak bekler. Her biri tersine çevrilir. Teklifi müşteri kendisi hazırlasa ne olurdu? Bu, seçenekleri müşterinin kendisinin seçebildiği bir çevrimiçi yapılandırıcı fikrini doğurabilir. Onay olmasaydı? Belli bir sınırın altındaki tekliflerde onay kaldırılabilir. Bu tür sorgulamalar hemen uygulanacak çözüm vermeyebilir ama sürecin gerçekten gerekli olan ve yalnızca alışkanlıktan kalan kısımlarını ayırır.

Fikirleri değerlendirmek: lateral süreçte yargının yeri

Lateral düşünmenin en sık düştüğü tuzak, fikri üretir üretmez eleştirmektir. Değerlendirme gereklidir ama doğru zamanda yapılmalıdır. Yeşil şapka (yaratıcılık) ile üretilen fikirler, ardından sarı şapka (olumlu yönleri bulma) ve siyah şapka (riskler) ile ele alınır. Böylece 'bu çılgınca' diyerek değerli bir ilkenin kaybedilmesi önlenir.

Değerlendirme için pratik bir yöntem: fikirleri gruplara ayırın. Hemen uygulanabilir olanlar, uyarlanırsa işe yarayanlar ve şimdilik saklanacak olanlar. Saklanan fikirler çöpe atılmaz; koşullar değiştiğinde yeniden bakılır. Fikirleri en küçük bir deneye çevirmek (kısa bir pilot, tek bir müşteri grubu, tek bir ekip) lateral fikirlerin gerçeklik testidir.

Günlük çalışmada yanal düşünme alışkanlığı

Beceri, tek bir atölyeyle değil düzenli pratikle gelişir. Şunları deneyebilirsiniz:

• Toplantıda bir karar alınmadan önce 'başka nasıl yapabiliriz?' sorusunu bilinçli olarak sorun
• Haftalık bir problemi seçip rastgele girdi tekniğiyle kısa bir tur atın
• Sık kullandığınız bir sürecin altındaki varsayımları not defterinize yazın
• Başka sektörlerden benzer problemleri nasıl çözdüklerine bakın
• Ekibinizle 'PO' kuralını denemek için tartışmada kısa bir provokasyon turu koyun

Sık yapılan hatalar şunlardır: tekniği bir oyun olarak bırakıp sonucu uygulamaya bağlamamak, tüm problemlere uygulamaya kalkmak (basit ve net problemlerde dikey düşünme yeterlidir), ekip ortamında güvenli alan yaratmayıp aykırı fikri cezalandırmak. Fikir sayısı kadar, fikirleri güvenle söyleyebilme ortamı da önemlidir.

Mindset programında lateral düşünme

Lateral (Yanal) Düşünme programı, rastgele girdi ve kavramsal alan, lateral düşüncenin temelleri, provokasyon ve PO tekniği, varsayımları kırma ve yeşil şapkayla değerlendirme gibi modüllerden oluşur; son modül yanal düşünme planıyla bitirilir. Ürün, süreç ya da hizmet geliştirme ekipleri, problem çözme toplantılarını yöneten yöneticiler ve inovasyon sorumluları için uygundur. Kurumsal ekipler programı kendi gerçek problem başlıklarıyla çalışarak bu teknikleri toplantı alışkanlığına dönüştürmek için kullanabilir.