Göremediğin şeyi görmek: kör noktaları fark etme ve azaltma

Kör nokta nedir, neden görünmez?

Kör nokta, kişinin kendisi hakkında göremediği ama çevresindekilerin gördüğü davranış, alışkanlık ya da etki alanıdır. Gözdeki kör noktaya benzer: orada bir şey var, ama beyin boşluğu doldurduğu için eksik fark edilmez. İş hayatında bu, kendini dinleyen biri sanan yöneticinin, aslında ekibini sık sık böldüğünü fark etmemesi gibi görünür.

Kör noktalar çeşitli nedenlerle oluşur. Önce, kendimizi niyetlerimizle, başkalarını ise davranışlarıyla değerlendirme eğilimimizdir: ben iyi niyetliyim, o halde etkim de iyidir diye düşünürüz. Ayrıca, güç ve unvan arttıkça dürüst geri bildirimin azalmasıdır; çünkü insanlar üst konumdaki birine eleştiri iletmekten çekinebilir. Bir başkası, güçlü yönlerin aşırı kullanımıdır; başarıyla gelen yöntem tekrar edildikçe sorgulanmaz hale gelir. Bir de savunma mekanizmaları vardır: rahatsız edici bilgiyi duymamak, küçümsemek ya da başkasına yüklemek.

Liderlik yazınında sıkça anılan öz farkındalık çerçevelerinden biri, bilinenleri ve bilinmeyenleri kendimiz ve başkaları açısından alanlara bölen Johari penceresidir. Kör alan, başkalarının bildiği ama kişinin bilmediği bölümdür. Amaç, bu alanı geri bildirimle küçültmektir.

Liderlerde sık görülen kör noktalar

Kör noktalar kişiye özgüdür, ancak bazı kalıplar yöneticilerde sık görülür. Bunlar, kendi davranışını kontrol etmek için bir liste işlevi görebilir; yine de listedeki her madde sana ait olmayabilir.

• Dinlediğini sanıp bölmek: Cevabı hazır olduğu için karşıdakinin cümlesini bitirmeden söze girmek.
• Etkisini küçümsemek: Kendi sesinin tonunun veya şakasının, unvan nedeniyle ekipte daha ağır algılanması.
• Söz ile eylem tutarsızlığı: Açık kapı politikasını duyurup pratikte ulaşılması güç olmak.
• Güçlü yönün gölgesi: Hızlı karar veren birinin, ekibin katılımını gereksiz bulması.
• Geri bildirim almaktan kaçınmak: Savunmaya geçerek ya da konuyu değiştirerek eleştirinin kesilmesi.
• Sevilen kişilere kayırma: Farkında olmadan benzer görüşlü ve benzer geçmişli kişilere daha çok alan tanımak.
• Kendi stres tepkisini görmemek: Baskı altında sertleşmek, ekipte korku iklimi yaratmak.
• Başarıyı sahiplenmek, hatayı dağıtmak: Kendi katkısını fazla, başkasınınkini az görmek.

Bu örnekler yargılamak için değil, nereye bakacağını göstermek içindir. Kör nokta bulmak ayıp değildir; bilinçli yöneticilerin ortak özelliği, bu alana düzenli bakmalarıdır.

Fark etme yöntemleri: nasıl bakılır?

Kör nokta, doğası gereği kendi gözünle bulunamaz; yöntem dışarıdan veri toplamaktır. Şu yollar işe yarar.

• Yapılandırılmış geri bildirim isteme: 'Nasıl gidiyorum?' gibi geniş soru yerine somut sorular sor. 'Bir davranışımı bırakmamı isteseydin hangisi olurdu?', 'Toplantılarda etkim nasıl?', 'Hangi konuda sana daha çok alan açmamı isterdin?'
• Çok kaynaklı geri bildirim: Yöneticin, akranların ve ekibinden gelen görüşleri birlikte topla. Hepsinde tekrar eden temalar, kör nokta adayıdır.
• Tetikleyici anları incelemek: Hangi durumlarda ani öfke, savunma ya da kaçış hissediyorsun? Duygusal tepkin, genellikle bir değerin ya da kör noktanın yakınındadır.
• Tekrar eden desenler: Farklı kişilerle aynı tür çatışmayı yaşıyorsan ortak payda sen olabilirsin. 'Bu sefer neden?' yerine 'Bu hep neden?' sorusu daha öğreticidir.
• Gözlem ve kayıt: Bir toplantıyı kaydedip (izinle) konuşma payını dinlemek ya da güvendiğin birinden gözlem notu istemek.
• Koç ya da mentor: Yargılamayan, ama dürüst bir dış ses, uzun vadede çok değerlidir.

Bu yöntemlerin ortak koşulu psikolojik güvenliktir: karşındaki kişi dürüst konuşursa sonuç yaşamayacağını bilmelidir. Bu güveni, geri bildirim aldığında nasıl davrandığın belirler.

Geri bildirimi almak: savunmaya geçmeden dinlemek

Kör nokta bulma çalışmasının en zor kısmı, aldığın bilgiyi yönetmektir. Bu konuda bazı temel kurallar yardımcı olur.

Önce dinle ve teşekkür et. Hemen açıklama yapma, gerekçe sunma, tartışma. 'Bunu paylaştığın için teşekkürler, biraz düşüneyim' demek yeterlidir. Sonra anlamak için soru sor. 'Bunu en son ne zaman gözlemledin? Örnek verebilir misin?' gibi sorular, geri bildirimi somutlaştırır. Ayrıca hemen kabul ya da reddetme. Bilgiyi bir veri olarak kaydet. Tek bir kişinin görüşü az bilgi taşır; farklı kaynaklardan gelen tekrar eden görüş ise güçlü bir işarettir.

Geri bildirim savunmaya sebep oluyorsa bunu da bir veri sayabilirsin: 'Bu bana neden bu kadar dokundu?' Bu soru çoğu zaman kör noktaya dair daha derin bir ipucu verir.

Son olarak, geri bildirim verenlere sonrasını bildir. 'Verdiğin geri bildirimi düşündüm ve şunu denemeye karar verdim' demek, hem güveni artırır hem de ileride tekrar dürüst konuşmalarını teşvik eder. Geri bildirim verenin cezalandırıldığını gören kimse bir daha söylemez.

Örnek: dinlediğini sanan yönetici

Örneğin bir takım lideri kendini iyi dinleyen biri olarak görüyor. Yönetici kendisinden ekibine yönelik birebir görüşmelerde somut sorular soruyor: 'Toplantılarda sana yeterince alan açıyor muyum?' Çoğu kişi başta nazikçe geçiştiriyor; ama güvenli bir ortam kurulduğunda birkaç kişi benzer bir şey söylüyor: görüşmelerde cümlelerini bitiremeden çözüm önerisiyle karşılandıklarını.

Lider ilk tepkisinde savunmaya geçmek istiyor ama dinlemeyi seçiyor. Bir toplantıyı kayda alıyor (ekip bilgilendirilmiş ve onay vermiş) ve konuşma payına bakıyor. Gerçekten de karşısındakinin cümlesini sıklıkla kestiğini görüyor.

Eylem planı basit: karşısındakinin cümlesi bitince bir an bekleyip sonra konuşmak, soruyu kendi cümlesiyle tekrar etmek, toplantılarda önce ekibin konuşmasına alan bırakmak. Birkaç hafta sonra aynı ekipten kısa bir geri bildirim alıyor ve gelişimi görüyor.

Bu kurgusal örneğin ana mesajı: kör nokta bulmak yalnızca bilgi toplamak değil, bulgunun eylem planına dönüşmesi ve izlenmesidir. Bir davranış değişikliği için yalnızca farkındalık yetmez; yeni bir alışkanlığın tekrar ve geri bildirimle kurulması gerekir.

Kör noktaları azaltan alışkanlıklar

Bir kez bulmak yetmez; kör noktalar sürekli yeniden oluşur. Kalıcı bir yaklaşım için şu alışkanlıklar yardımcı olur.

• Düzenli geri bildirim ritmi: Yılda bir kez resmî değerlendirme beklemek yerine, daha sık ve kısa geri bildirim isteği koy.
• Karşıt görüşü davet etmek: Toplantılarda 'bu planın zayıf noktası ne?' diye açıkça sormak ve cevap verenleri ödüllendirmek.
• Refleksiyon pratiği: Günlük ya da haftalık kısa kayıtlarla kendi karar ve davranış kalıplarını izlemek.
• Farklı perspektif çevresi: Kendine benzemeyen insanlarla düzenli zaman geçirmek, farklı disiplinlerden ve kıdemlerden görüş almak.
• Stres anı planı: Baskı altında hangi davranışa kaydığını bil ve önceden bir durma ritüeli belirle.
• Başkalarını göstermek: Ekipten gelen eleştirileri açıkça teşekkürle karşılayıp, aldığın aksiyonları paylaşmak.

Bu alışkanlıklar yönetici için ek bir iş yükü gibi görünse de, hatalı kararları ve ilişki sorunlarını erken yakaladığı için uzun vadede zaman kazandırır.

Sık hatalar ve Mindset'te bu konuyla çalışmak

Sık yapılan hatalar şunlardır: kör nokta aramayı kendi eksiklerini cezalandırmak sanmak; yalnızca bir kişiden geri bildirim alıp genelleme yapmak; geri bildirim alıp somut eylem belirlememek; kör noktayı bulduktan sonra sürekli kendini suçlamak; ekiple paylaşmadan gizlice değişmeye çalışmak.

Mindset kataloğunda Liderlikte Öz Farkındalık programı güçlü yönler ve körleşme noktaları, duygusal tetikleyiciler ve tepki döngüleri, geri bildirim yoluyla öz farkındalık geliştirme ile refleksiyon pratiği modüllerini içerir. Bu program, yeni atanmış ve deneyimli yöneticiler ile liderlik gelişimini kurumsal ekipte yaygınlaştırmak isteyen insan kaynakları birimleri için uygundur.