Rakip teklif alan çalışana karşı teklif kararı nasıl alınır

Karşı teklif nedir, ne zaman gündeme gelir?

Karşı teklif, çalışan istifa ettiğini ya da başka bir teklif aldığını bildirdiğinde mevcut işverenin kalması için sunduğu yeni koşuldur. Genellikle ücret artışı akla gelir ama unvan, sorumluluk, esnek çalışma ya da eğitim fırsatı da karşı teklif olabilir.

Burada bakış işveren tarafıdır: elinizdeki kişi ayrılmak istiyor ve karar sizde. Adayın bir işverenden aldığı teklifi başka bir işverenle pazarlık etme durumu, işe alım tarafında ayrı bir konudur ve ilk teklif yönetimi sayfasında ele alınır.

Karşı teklifin zamanlaması kritiktir. Çalışan istifa sürecine girdikten sonra gelen teklif, çoğu zaman duygusal bir yük taşır. Ayrılma düşüncesi güven kaybının göstergesi olabilir; bu yüzden karar, yalnız parayla değil ilişkinin durumuyla birlikte değerlendirilir.

Karar öncesi sorulacak sorular

Hızlı bir karşı teklif, genellikle yöneticinin kaybetme korkusundan doğar. Oysa birkaç soruya dürüstçe cevap vermek hem teklifin gerekip gerekmediğini hem de biçimini belirler.

• Çalışan neden ayrılmak istiyor? Ücret, kariyer, yönetici, iş yükü ya da deneyim eksikliği hangisi?
• Karşı teklif bu nedeni çözer mi, yoksa yalnız zamanı mı uzatır?
• Bu kişi rolü ve kurum için gerçekten kritik mi; yerine koymanın maliyeti ve süresi nedir?
• Aynı seviyedeki çalışanlarla ücret ve kariyer dengesi bu hamleyle bozulur mu?
• Kurumun karşı teklif politikası var mı, istisnalar kimin onayına bağlı?

Bu soruların cevabı karar ağacını belirler. Kök neden çözülebiliyorsa ve kişi kritikse karşı teklif anlamlı olabilir. Neden çözülemiyorsa ya da kişi ayrılma kararını zaten vermişse, karşı teklif çoğu zaman yalnız geçici bir çözüm olur.

Teklifi tasarlamak: yalnız ücret mi?

Teklifin kapsamı nedene göre seçilir. Çalışan daha yüksek sorumluluk istiyorsa unvan ve görev tanımı değişikliği, daha esnek çalışma istiyorsa çalışma modelinin yeniden düzenlenmesi, gelişim arıyorsa eğitim ya da yeni bir proje daha uygun olabilir.

Ücret içeren bir teklif hazırlanıyorsa pazar verisi, iç dengeye ve rol bandına göre belirlenir. Çalışanın rakip teklifinin tamamını kopyalamak zorunlu değildir; önemli olan teklifin adil ve sürdürülebilir olmasıdır. Rakip tutara göre belirlenen ücret, benzer seviyedeki çalışanlarla farkı açar ve sonradan sorun yaratır.

Taahhütler yazılı hale getirilmelidir. Gelişim planı ya da rol değişikliği söz verilip gerçekleştirilmezse, kalma kararı verilen çalışan kısa sürede yeniden ayrılma düşüncesine döner ve bu sefer güven kaybı daha derindir.

Görüşmeyi yürütmek

Görüşme, çalışanı dinleyerek başlar. Yönetici ilk anda teklif sunmak yerine neden ayrılmak istediğini sorar ve gerçek nedenleri anlamaya çalışır. Çalışan rakip tekliften çok daha fazla şeyi dile getirebilir: terfi beklentisi, bir arkadaşıyla ilgili yaşadığı sorun ya da uzun süredir görülmeyen emeği.

Dinlemeden sonra yönetici durumu İK ile değerlendireceğini söyler ve çalışana kararını vermesi için makul bir süre tanır. Hemen sunulan, hazırlıksız bir teklif hem kurumun pazarlık gücünü zayıflatır hem de çalışanın 'ancak ayrılmakla tehdit edince dinleniyorum' çıkarımını güçlendirir.

Görüşmede baskı ya da suçlayıcı dil kullanılmaz. Çalışan ayrılmaya karar verirse, geçiş planı, bilgi devri ve ilişkinin korunması konularına geçilir. Karşı teklif kabul edilirse de bir sonraki toplantıda kök nedenin çözümü için somut adımlar belirlenir.

Örnek senaryo: kritik bir yazılım geliştirici

Bir kurumun kritik ürününü yöneten yazılım geliştirici, başka bir şirketten daha yüksek ücretli bir teklif aldığını bildiriyor. Yönetici ilk tepkide karşı teklif hazırlamak istiyor ama İK önce çalışanla bir görüşme yapılmasını öneriyor.

Görüşmede çalışanın asıl derdinin ücret değil, uzun süredir değişmeyen sorumluluk alanı olduğu ortaya çıkıyor. Ücret, rakip teklifi karşılayacak seviyeye getirilirse ekipteki diğer kıdemlilerle fark açılacak. Bunun yerine İK, rol bandı içinde makul bir ücret ayarı ile birlikte çalışana teknik liderlik sorumluluğu ve bir gelişim planı teklif ediyor.

Çalışan teklifi değerlendirmek için süre alıyor. Kararını vermeden önce yönetici ile bire bir görüşüp rolün somut içeriğini konuşuyor. Kabul etse de etmese de süreç açık ve saygılı yürütüldüğü için ilişki korunuyor.

Politika ve adalet: karşı teklif ile kök neden çözümü

Karşı teklif sürekli kullanılan bir yöntem haline gelirse kurum içinde 'ayrılmakla tehdit edenin kazandığı' bir algı oluşur. Bu algı sessiz kalan, sadık çalışanların motivasyonunu düşürür ve herkesi dışarıdan teklif aramaya teşvik edebilir.

Bu nedenle kurumun karşı teklif konusunda yazılı bir yaklaşımı olmalıdır: hangi durumda, kimin onayıyla, hangi bantlar içinde karşı teklif yapılır? Politika, yöneticilerin refleks yerine ortak ölçütle karar vermesini sağlar. Daha önemlisi, kurum ücret ve kariyer dengesini düzenli gözden geçirerek karşı teklif ihtiyacını baştan azaltır.

Karşı teklif bir acil müdahaledir; elde tutma ise sürekli bir uygulamadır. İkisi karıştırılmamalıdır.

Sürekli elde tutma uygulamaları yöneticilerle düzenli kariyer görüşmeleri, ücret ve rol dengesinin periyodik gözden geçirilmesi ve çalışan bağlılığı verilerinin izlenmesini içerir. Bu uygulamalar yerleştiğinde ayrılma niyeti daha erken fark edilir ve çözüm, rakip teklif masaya gelmeden önce üretilebilir.

Bu beceriyi Mindset programlarında nerede çalışırsınız?

Karşı teklif kararı, ücret, kariyer ve çalışan ilişkilerini birlikte düşünmeyi gerektirir. İnsan Kaynakları Uzmanlığı programı işe alım, teklif süreci ve işçi-işveren ilişkileri konularını işlediği için karar sürecinin temelini sunar. HRBP programı ise ücret ve ödüllendirme, yetenek yönetimi ile çalışan bağlılığı ve elde tutma modüllerini içerir; yöneticilerle bu tür kararları birlikte alan İK iş ortakları için doğrudan ilgilidir.

Hangi programın seçileceği, kararı kimin verdiğine bağlıdır: süreçleri yürüten uzmanlar için ilki, yöneticilerle birlikte karar alan iş ortakları için ikincisi daha yakındır.