70-20-10 Öğrenme Modeli: Kurumda Adım Adım Uygulama

70-20-10 modeli nedir, nasıl yorumlanmalı?

70-20-10 modeli, iş yerinde öğrenmenin üç kaynaktan geldiğini söyleyen bir çerçevedir: işi yaparak edinilen deneyim, başkalarıyla etkileşimden gelen öğrenme ve düzenli eğitim programları. Sayılar genellikle bu üç kaynağın göreli ağırlığını simgeleyen bir yön olarak okunur: öğrenmenin büyük bölümü deneyimden, daha küçük bir bölümü insanlardan, en küçük bölümü ise formel eğitimden gelir.

Bu oranları kesin bir bilimsel ölçü gibi uygulamak yanlış olur. Modelin pratik değeri, öğrenme tasarımının yalnızca sınıf eğitimine indirgenmemesi gerektiğini hatırlatmasındadır. Uygulamada soru, oranları tutturmak değil, bir kişinin öğrenmesini sağlayacak deneyim, ilişki ve eğitimi birlikte tasarlamaktır.

Deneyimsel öğrenme: işin içinde öğrenmeyi tasarlamak

En büyük dilim, çalışanın gerçek iş içinde edindiği deneyimdir. Deneyimin kendiliğinden öğrenmeye dönüşmesi kendiliğinden gerçekleşmez; yapılandırılması gerekir. Araçlar: zorlayıcı görev atamaları, proje rolleri, ek sorumluluk, geçici görevlendirme ve işte görev değişimi.

Örneğin yeni bir takım lideri olan çalışana, yalnızca liderlik eğitimi vermek yerine, küçük bir projeyi uçtan uca yönetme sorumluluğu verilir ve proje sonunda neyin işe yaradığı üzerine yapılandırılmış bir değerlendirme konuşması yapılır. Deneyim ve düşünme birlikte olduğunda öğrenme kalıcı olur; yalnız deneyim, çoğu zaman tekrar eden alışkanlıkları pekiştirir.

Deneyimi yapılandırmanın pratik bir yolu, her atamadan önce şu soruları yazmaktır: Bu görev kişiye hangi yeni beceriyi kazandıracak? Hangi destek ve kaynak verilecek? Sonunda ne üzerine konuşulacak? Yanıtlar yazılı olduğunda atama sıradan bir iş yükü olmaktan çıkıp gelişim aracına dönüşür.

Sosyal ve ilişkisel öğrenme: insanlardan öğrenme

İkinci dilim, geri bildirim, koçluk, mentorluk ve meslektaşlarla öğrenme gibi ilişkisel yollardır. Bunların kurumda kendiliğinden gelişmesini beklemek yerine yapı kurulabilir: mentor eşleştirmesi, uygulama toplulukları, vaka paylaşım oturumları ve proje sonrası gözden geçirme toplantıları.

Bu alanda en sık yapılan hata, mentorluğu program duyurusu yapıp bırakmaktır. Eşleşmenin amacı, beklenen görüşme düzeni ve mentorun hazırlığı net değilse, ilişkiler kısa sürede sönümlenir. Mentor ve koçlara kısa bir hazırlık sağlamak, bu dilimin işlemesinin en ucuz yoludur.

Proje sonrası gözden geçirmede suçlu aramak yerine ne planlandı, ne oldu, fark neden doğdu ve bir dahaki sefere ne değişecek sorularına odaklanın. Bu tür oturumlar, meslektaşlar arası öğrenmenin en düşük maliyetli biçimlerinden biridir.

Formel eğitim: küçük ama yerinde dilim

Formel eğitim, sınıf ya da çevrim içi program, sertifika ve okuma gibi yapılandırılmış öğrenmedir. Oransal olarak küçük dilim olması önemsiz olduğu anlamına gelmez; yeni bir bilgi ya da çerçeve ilk kez edinileceğinde en hızlı yoldur. Asıl mesele, formel eğitimin işle bağlantısının kurulmasıdır.

İşe yarayan tasarım: eğitimden önce yöneticiyle hedef konuşması, eğitim sırasında gerçek iş verisiyle çalışma, eğitimden sonra işe uygulama görevi ve takip. Eğitimi iş akışından kopuk bir etkinlik olarak düzenleyen kurumlar, öğrenilenin işe aktarılmadığı sorunuyla karşılaşır.

Eğitimden sonra katılımcının öğrendiğini uygulayacağı somut bir iş belirlemek ve yöneticiyle kısa bir takip görüşmesi planlamak aktarımı güçlendirir. Örneğin müzakere eğitimi alan bir satış çalışanı, bir sonraki gerçek görüşmede öğrendiği tekniklerden birini dener ve sonucu yöneticisiyle konuşur.

Yöneticinin rolü

Modelin uygulanmasında en belirleyici aktör doğrudan yöneticidir. Deneyimi yapılandıran, geri bildirim veren, mentor ve fırsat bağlantısı kuran ve eğitim sonrası uygulamayı destekleyen kişi odur. İnsan kaynakları ve öğrenme birimleri çerçeveyi kurar, ama günlük iş içindeki öğrenmeyi yönetici yönetir.

Bu nedenle yöneticilere özel bir hazırlık verilmelidir. Beklenti net olmalı: ekip üyesiyle gelişim konuşmaları yapmak, öğrenme hedeflerini iş hedefleriyle bağlamak, deneme ve hata yapma alanı tanımak. Yöneticisi bu rolü benimsemeyen ekipte, harika tasarlanmış bir 70-20-10 programı kâğıtta kalır.

Yönetici için basit bir ritim: gelişim hedefini birlikte yazmak, görevi atamak, ara noktada kısa geri bildirim vermek, sonunda ne öğrenildiğini konuşmak. Bu döngü ekibin takvimine yerleştiğinde modelin dilimleri birbirini besler.

Kurumsal uygulama, ölçüm ve eylem planı

Uygulamayı kademeli yürütün. Önce küçük bir hedef grup ve belirli bir yetkinlik seçin, örneğin yeni yöneticiler. Üç dilim için ayrı eylemler tanımlayın: deneyim için atama, ilişki için mentor, eğitim için içerik. Sonra takip ritmi belirleyin.

Ölçümde yalnızca eğitim katılımına bakmayın. Davranış değişimini (yönetici gözlemi, çalışan geri bildirimi), iş sonucuna etkisini ve öğrenme faaliyetlerinin gerçekleşip gerçekleşmediğini izleyin. Ölçüm basit tutulduğunda sürdürülebilir olur: az sayıda gösterge, düzenli bir gözden geçirme.

Bir eylem planı atölyesinde şu sorular sorulur: • Bu rolün başarısı için hangi deneyimler gerekir? • Kimden öğrenilecek? • Hangi bilgi eksikliği formel eğitimle kapatılacak? • Yönetici hangi desteği verecek? • Nasıl izlenecek?

Pilot grupta ilk dönem sonunda hangi eylemlerin gerçekten yapıldığına bakın; planlanıp uygulanmayan eylemler çoğu zaman yönetici zamanının ya da iş yükünün sorun olduğunu gösterir ve plan buna göre sadeleştirilir.

Sık hatalar ve Mindset bağlamı

Sık hatalar: oranları kesin kural saymak, yalnızca formel eğitim tasarlayıp diğer iki dilimi bırakmak, yöneticiyi sürece katmamak, deneyimi yapılandırmadan beklemek ve ölçümü yalnızca katılım sayısıyla yapmak.

Mindset kataloğunda 70-20-10 Modeli Uygulamaları eğitiminin modülleri 70-20-10 modelinin temelleri, deneyimsel öğrenme, sosyal ve ilişkisel öğrenme, formel eğitim tasarımı, model uygulamasında yöneticinin rolü, kurumsal uygulama ve ölçüm ile eylem planı atölyesidir.

Bir diğer sık hata, mentor ve eğitim faaliyetlerini deneyimden bağımsız kurgulamaktır; öğrenilenin uygulanacağı bir iş yoksa eğitim de mentor görüşmesi de teoride kalır.