BT hizmet yönetimi olgunluğu nasıl ölçülür ve plana çevrilir

ITSM olgunluk değerlendirmesi neyi ölçer?

Olgunluk, BT hizmetlerinin ne kadar öngörülebilir ve tekrarlanabilir biçimde sunulduğunu anlatır. Bir ekibin olay çözmesi tek başına olgunluk değildir; olayların her vardiyada aynı kurallarla öncelendirilmesi, kayıtlarının tutulması, sonuçlarının ölçülmesi ve ölçümden öğrenilmesi olgunluktur.

Bu yüzden değerlendirme bir uyum denetimi gibi "ITIL'e uyuyor muyuz" sorusunu sormaz. Sorduğu soru şudur: bu pratik bugün hangi düzeyde çalışıyor, işin ihtiyacı için yeterli mi ve bir sonraki adım ne olmalı? PeopleCert'in ITIL 4 yönetim pratikleri materyalinde de kapasite değerlendirmesi ve geliştirme üzerine ayrı bir bölüm yer alır; mevcut kapasiteyi öz değerlendirmeyle görmek ve bir sonraki düzeye geçmenin yolunu çıkarmak bu bölümün konusudur.

Burada anlatılan, iyileştirme çalışmasından önceki başlangıç değerlendirmesidir. Yürüyen bir iyileştirme programının nasıl işletildiği ayrı bir konudur; değerlendirme o programa neyin iyileştirileceğini söyleyen girdiyi sağlar.

Kapsam ve ölçeği belirleme

İlk karar kapsamdır. Bütün pratikleri tek turda değerlendirmek dağınık sonuç verir; kullanıcıyı en çok etkileyen ve sorun çıkaran pratiklerle başlamak daha doğrudur. Hizmet masası, olay yönetimi, değişiklik yönetimi, problem yönetimi ve hizmet seviyesi yönetimi çoğu BT organizasyonunda doğal bir çekirdek oluşturur.

İkinci karar bakış açısıdır. ITIL 4'ün dört boyutu burada işe yarar: kişiler ve kurum, bilgi ve teknoloji, ortaklar ve tedarikçiler, değer akışları ve süreçler. Bir pratiği yalnızca süreç dokümanına bakarak puanlamak, araç ve rol boyutundaki eksikleri gözden kaçırır.

Üçüncü karar ölçektir. Her düzey için gözlenebilir ölçütler yazılır: "tanımlı" demek, süreç belgesinin var olması, rollerin atanmış olması ve son dönemdeki kayıtların belgeye uygun çıkması anlamına gelebilir. Ölçüt yazılmazsa iki değerlendirici aynı ekibe farklı düzey verir.

Kapsam, boyutlar ve ölçek değerlendirme başlamadan BT yönetimi ve ilgili iş birimleriyle paylaşılır. Böylece sonuç çıktığında "bu ölçüt bize göre değildi" itirazı yerine, bulguların kendisi konuşulur.

Kanıt toplama: kimden, nereden, nasıl

Değerlendirmenin güvenilirliği kanıt çeşitliliğinden gelir. Görüşme yapılan kişiler yalnız yöneticilerle sınırlı kalmamalı; hizmet masası çalışanı, değişiklik talep eden geliştirici ve hizmeti kullanan iş birimi temsilcisi de dinlenmelidir. Aynı soruya farklı rollerin verdiği cevaplar çoğu zaman düzey iddiasını yumuşatır.

Görüşmeye ek olarak kayıtlara bakılır. ITSM aracından alınan bir olay örneklemi, önceliklendirme kurallarının gerçekten uygulanıp uygulanmadığını gösterir. Değişiklik kayıtlarında onay izi, geri dönüş planı ve sonrası değerlendirmesi aranır. Raporlar ve hizmet seviyesi verileri, "ölçülen" düzeyinin kanıtıdır.

Kural basittir: "yapıyoruz" cümlesi, "gösterin" talebiyle birlikte düşünülür. Kanıt bulunamıyorsa düzey bir kademe aşağıda yazılır; bu, ekibi cezalandırmak için değil, planın dürüst bir zeminden başlaması içindir.

Örnek: olay ve değişiklik yönetimi

Kurgusal bir senaryo düşünelim: orta ölçekli bir şirketin BT ekibi olay yönetimi ve değişiklik yönetimini değerlendiriyor. Olay yönetiminde öncelik kuralları yazılı ve ekip bunları uyguluyor; ancak çözüm süresi raporu yalnız ay sonunda elle hazırlanıyor ve kimse sapmaları incelemiyor. Bu pratik "tanımlı" düzeyinde, "ölçülen" düzeyine yakın.

Değişiklik yönetiminde ise tablo farklı. Onay akışı bir ekipte bir biçimde, bir başka ekipte başka biçimde işliyor; geri dönüş planı çoğu kayıtta boş. Bu pratik "başlangıç" düzeyinde.

Açık analizi şunu söyler: hedef iki pratik için aynı değildir. Olay yönetiminde hedef ölçümü otomatikleştirip sapmaları haftalık gözden geçirmek; değişiklik yönetiminde hedef önce tek bir ortak akış üzerinde anlaşmaktır. Aynı yatırım iki pratikte farklı iş çıkarır.

Örneğin değişiklik yönetiminde ilk kalemler hızlı kazanım niteliğindedir: ortak bir kayıt şablonu, geri dönüş planını zorunlu alan yapmak ve onay yetkisini yazıya dökmek. Ölçümün otomatikleştirilmesi ise araç ve rapor çalışması gerektirdiği için sonraki dilime kalır.

Açıkları iyileştirme planına çevirme

Açıklar listelendikten sonra her biri iki eksende değerlendirilir: iş ve kullanıcı üzerindeki etkisi ile giderilmesi için gereken çaba. Etkisi yüksek, çabası düşük kalemler hızlı kazanımdır ve planın ilk dilimine girer; kültür ya da araç değişimi gerektiren kalemler ayrı bir dilimde, sahibi ve ölçütüyle yazılır.

Her kalemde üç şey bulunmalıdır: sorumlu bir sahip, "bitti" sayılacak gözlenebilir bir ölçüt ve yeniden değerlendirme zamanı. Ölçütsüz kalem iyileştirme niyeti olarak kalır.

Plan sabit bir belge değildir. İlk tur yeniden değerlendirmeyle kapanır ve ilerleme aynı ölçekle karşılaştırılır; bu da değerlendirmeyi tek seferlik bir rapordan çıkarıp bir döngüye çevirir.

Sık yapılan hatalar

İlk hata, en yüksek düzeyi her pratik için hedef saymaktır. Küçük bir ekipte seyrek karşılaşılan bir pratiği en üst düzeye taşımak, kaynak israfıdır; hedef iş ihtiyacına göre seçilir.

İkinci hata, aracı olgunlukla karıştırmaktır. Güçlü bir ITSM yazılımı kullanmak, süreçlerin tanımlı ya da ölçülen olduğunu göstermez; araç kayıtları tutulur, ama kayıtlara bakılmıyorsa düzey değişmez.

Üçüncü hata, değerlendirmeyi ekipleri sıralamak için kullanmaktır. Puan bir performans notuna dönüşürse ekipler kanıtı saklamaya başlar. Dördüncü hata ise tek seferlik rapor üretip planı sahipsiz bırakmaktır.

Son olarak, ölçek değerlendirmeden sonra değiştirilirse tüm tur geçersiz kalır. Düzey tanımlarında bir eksik fark edilirse düzeltme, tüm pratikler için yeniden puanlama yapılarak uygulanır; yoksa pratikler arasında karşılaştırma bozulur.

Bu beceriyi Mindset programlarında nerede çalışırsınız

ITIL 4 Intermediate Managing Professional ve Strategic Leader uzmanlığı eğitimi, ortak modülde yönlendirme, planlama ve iyileştirme konusunu; stratejik liderlik tarafında ise dijital ve BT stratejisini ele alır. Hizmet yönetimi pratiklerinin durumunu görüp iyileştirme önceliği belirlemesi gereken BT yöneticileri için ilgili bir zemindir.