- Ürün yeniliği ile iş modeli yeniliği aynı şey değildir
- Yeniden tasarımın sırası: çiz, sorgula, üret, sına
- Hangi kaldıraçtan girilir?
- Alternatif model üretme teknikleri
- Kurgusal örnek: ekipman satıcısının hizmete geçişi
- Sık yapılan hatalar
- Bu beceriyi Mindset programlarında nerede çalışırsınız
- Sık sorulan sorular
İş Modeli İnovasyonu: Çalışan Bir Modeli Bilinçli Olarak Yeniden Tasarlamak
İş modeli inovasyonu, ürünü değil işin kazanma mantığını değiştirmektir. Modeli görünür kılmayı, varsayımlarını sorgulamayı ve yeni bir kurguyu küçük deneylerle sınamayı öğrenirsiniz.
Bir bakışta
- Değişen şey ürün değil, işin para kazanma ve değer sunma kurgusudur. Aynı ürün farklı bir model içinde bambaşka bir iş olabilir.
- Önce mevcut model yazıya dökülür. Çizilmemiş bir model, tartışılabilir de değildir.
- Tek kaldıraçla başlayın. Müşteri, değer önerisi, gelir mantığı ya da maliyet yapısından hangisi en çok sıkıştırıyorsa oradan girin.
- Yeni model bir kararla değil, deneylerle kurulur. En riskli varsayım en ucuz deneyle sınanır.
- Eski modeli korumak refleksi en büyük engeldir. Yeni model mevcut gelirle çatışıyorsa bunu önceden konuşmak gerekir.
Ürün yeniliği ile iş modeli yeniliği aynı şey değildir
Yeni bir özellik, daha hızlı bir üretim hattı ya da farklı bir ambalaj ürün ve süreç düzeyinde bir yeniliktir. İş modeli inovasyonu ise bir şirketin kime, neyi, hangi yolla sunduğunu ve bunun karşılığında nasıl kazandığını değiştirir. Ürün aynı kalabilir; değişen, ürünün etrafındaki ekonomidir.
Bunu fark etmek önemlidir, çünkü rakipler çoğu zaman ürünü kopyalayabilir ama bir şirketin gelir düzenini, ortaklık ağını ve maliyet yapısını kopyalamak çok daha zordur. Bir ekipman satan firmanın aynı ekipmanı kullanım karşılığı kiralaması, satıştan hizmete geçiş örneğidir: üretim aynıdır, müşteri ilişkisi, nakit akışı ve risk dağılımı tamamen değişir.
Temel tanım ve model türleri için iş modeli kanvası ile iş modeli türleri sayfaları vardır. Burada konu, elde çalışan bir model olduğunda onu nasıl bilinçli biçimde yeniden tasarlayacağınızdır; yani yöntem.
Yeniden tasarımın sırası: çiz, sorgula, üret, sına
Çalışma çoğu zaman bir atölye biçiminde yürür ve aşamalar birbirinin üzerine kurulur. Her aşamanın çıktısı bir sonrakinin girdisidir; sırayı atlamak, güzel ama temelsiz bir model çıkarır.
- Mevcut modeli çizin: müşteri kesimleri, değer önerisi, kanallar, gelir kaynakları, temel kaynaklar, ortaklar ve maliyet kalemleri tek sayfada yer almalı
- Varsayımları listeleyin: modelin neye güvenerek çalıştığını, hangi güvenin sarsıldığını yazın
- Baskı noktasını bulun: marjın, büyümenin ya da müşteri sadakatinin takıldığı yeri seçin
- Alternatifler üretin: seçtiğiniz kaldıraç için birbirinden gerçekten farklı birkaç kurgu çizin
- Deney tasarlayın: her kurgunun en riskli varsayımını en ucuz yoldan sınayın
- Karar verin: kanıt olanı ölçekleyin, olmayanı bırakın ya da değiştirin
Atölyeye yalnız üst yönetimi değil, müşteriyle her gün konuşan satış ve destek çalışanlarını da çağırın. Mevcut modelin gerçekte nasıl işlediğini onlar bilir; yönetim kurulundaki şema çoğu zaman idealize edilmiş bir versiyondur.
Yeniden tasarım, kanıt biriktirerek ilerleyen bir merdivendir
- Mevcut modeli çizinTek sayfada, herkesin aynı şemaya baktığı bir başlangıç.
- Varsayımları listeleyinModelin doğru kabul ettiği ama sınanmamış önermeler.
- Baskı noktasını bulunMarj, büyüme ya da sadakatte takılan yer.
- Alternatifler üretinSeçilen kaldıraç için farklı kurgular.
- Deneyle sınayınEn riskli varsayım, en ucuz yolla.
- Karar verinÖlçekle, değiştir ya da bırak.
Hangi kaldıraçtan girilir?
Bir modeli tümüyle değiştirmek yerine tek bir kaldıraç seçmek hem kapsamı hem riski daraltır. Seçim, sıkışmanın nerede yaşandığına göre yapılır.
Müşteri tarafında sıkışma varsa (satın alan çok ama kullanan az ya da tersi) hedef kesimi ve değer önerisini gözden geçirirsiniz. Marj tarafında sıkışma varsa gelir mantığına bakarsınız: tek seferlik satış yerine tekrar eden gelir, ürün ile hizmetin ayrı fiyatlanması, kullanım bazlı ödeme gibi seçenekler devreye girer. Maliyet tarafında sıkışma varsa kaynak ve ortak yapısını inceler, işin hangi parçasını kendi başınıza yapmanız gerektiğini yeniden tartarsınız.
Kaldıraç seçerken kendinize şu soruyu sorun: bu değişiklik başarılı olursa şirketin dengesi nasıl bozulur? Satışa dayalı bir yapıda abonelik modeline geçmek bir fiyat kararı değil, satış ekibinin prim sisteminden finansal raporlamaya kadar uzanan bir dönüşümdür. Bunu baştan görmek, yanlış kaldıraçtan girmeyi önler.
Sıkışmanın yeri, girilecek kaldıracı belirler
- Müşteri kaybı ya da düşük kullanımMüşteri kesimi ve değer önerisiKime ve hangi sorun için sunulduğunu yeniden tanımlayın.
- Düşük marj ya da düzensiz nakitGelir mantığıTekrar eden gelir, kullanım bazlı ödeme, ürün ve hizmeti ayırma.
- Yüksek sabit yük, yavaş büyümeKaynaklar ve ortaklarHangi işi dışarıdan ya da ortakla yapmanın daha doğru olduğunu tartın.
Alternatif model üretme teknikleri
Boş sayfa karşısında yaratıcılık beklemek verimsizdir; yapılandırılmış tekniklerle başlamak daha iyi sonuç verir.
Örüntü ödünç alma: başka sektörlerde kanıtlanmış kurguları kendi işinize uyarlarsınız. Abonelik, platform, kullandıkça öde, ücretsiz giriş ve ücretli ek hizmet bunların başlıcalarıdır. Soru her zaman şudur: bu kurgu bizim müşterimizin sorununu nasıl farklı çözerdi?
Tersine çevirme: sektörün vazgeçilmez saydığı bir kabulü tersine yazarsınız. Satan taraf ödeme alıyorsa, kullanan taraf ödese ne olurdu? Fiziksel mağaza şart sayılıyorsa, olmasa ne olurdu? Tersine çevirmenin amacı doğru cevabı bulmak değil, kabulleri görünür kılmaktır.
Kısıt kaldırma: elinizi kolunuzu bağlayan bir engeli yok sayarak ideal bir model çizersiniz, sonra engelin gerçekten bu kadar sert olup olmadığını sorgularsınız. Sınırların çoğu yazılı kural değil, alışkanlıktır.
Her teknikte birkaç kurgu üretin, sonra aralarından birbirine benzeyenleri eleyin. Amaç, seçeneklerin gerçekten farklı olmasıdır; aynı fikrin farklı sunumları alternatif sayılmaz.
Kurgusal örnek: ekipman satıcısının hizmete geçişi
Bir endüstriyel ekipman satıcısı düşünün. Satış sonrası arıza ve yedek parça işi müşteriyle ilişkinin tek canlı kalan kısmı. Gelir tek seferlik satıştan geliyor, nakit akışı dalgalı, müşteri ise ekipmanın duruşundan şikayetçi.
Mevcut model çizildiğinde ortaya çıkan varsayım şudur: müşteri ekipmanı sahip olmak için alır. Saha ekibiyle konuşunca bunun doğru olmadığı anlaşılır; müşteri aslında kesintisiz üretim istemektedir. Baskı noktası gelir mantığı olarak seçilir ve alternatifler çizilir: kullanıma bağlı ödemeli kiralama ve bakım güvencesi içeren yıllık hizmet sözleşmesi.
Deney tasarlanırken en riskli varsayım belirlenir: müşteri satın almak yerine kullanım bedeli ödemeye razı mı? Bunu sınamak için tam bir altyapı kurmak gerekmez; birkaç sadık müşteriye teklif sunulur ve tepkileri gözlemlenir. Sonuç olumluysa bakım ekibinin yapısı, stok ve finansman düzeni sonraki aşamada yeniden kurulur. Olumsuzsa şirket küçük bir yatırımla büyük bir yanlıştan kaçınmış olur.
Örnek kurgusaldır; ama akış gerçektir: önce varsayım, sonra deney, en son yatırım.
Sık yapılan hatalar
- Modeli çizmeden yeni model tasarlamak: neyin değiştiği ve neyin sabit kaldığı belirsiz olur
- Çok kaldıracı birden oynatmak: sonuç iyi ya da kötü çıksa da nedenini ayıramazsınız
- Deney yerine toplantıyla karar vermek: yönetim kurulunun beğenisi müşterinin ödeme isteğinin kanıtı değildir
- Eski modelin gelirini korumak için yeni modeli aynı kanallarda, aynı ekiple sınamak: yeni fikir eski mantığın içinde boğulur
- Başarıyı yalnız yeni gelirle ölçmek: kanibalizasyonu, yani eski gelirdeki düşüşü hesaba katmamak
- Tek seferlik atölyeyle yetinmek: model, pazar değiştikçe tekrar gözden geçirilmelidir
Kurumsal ortamda ek bir tuzak vardır: yeni modeli yöneten ekibin eski modelin hedefleriyle ölçülmesi. Yeni girişim ayrı bir ölçüt setine ve bir miktar özerkliğe sahip değilse, ilk çeyrek dönemin baskısı onu eski mantığa geri çeker. İnovasyon girişiminin başarısı için kimin neyle ölçüleceği önceden yazılmalıdır.
Bu beceriyi Mindset programlarında nerede çalışırsınız
Mikro MBA Sertifika Programı, İş Modeli ve Stratejik Planlama ile Girişimcilik ve İnovasyon Yönetimi başlıklarını bir arada ele aldığı için modeli çizme, varsayım sorgulama ve strateji ile ilişkilendirme becerilerini aynı çerçevede çalışmak isteyen yöneticiler ve girişimciler için uygundur. Girişimcilik ve İnovasyon Yöneticiliği Sertifika Programı ise deney ve yalın girişim yöntemlerine odaklanır.
İlgili Mindset programı
Mikro MBA Sertifika Programı
Sık sorulan sorular
İş modeli inovasyonu yalnız girişimler için mi geçerli?
Hayır. Köklü şirketler de yeni teknoloji ya da rakip baskısı karşısında modellerini yeniden kurmak zorunda kalır. Fark şudur: girişim modeli sıfırdan kurar, köklü şirket ise çalışan bir düzeni bozmadan paralel bir deney yürütmek zorundadır. Bu yüzden büyük şirketlerde ayrı bir ekip, ayrı ölçütler ve üst yönetim desteği genellikle gerekir.
Modelin değişmesi gerektiğini nasıl anlarım?
Belirtiler çoğu zaman şunlardır: marj sürekli eriyor, büyüme için artan çaba gerekiyor, müşteri ürünü kullanmadan ödeme yapıyor ya da en iyi müşterileriniz başka bir kurgu sunan bir rakibe geçiyor. Ürün kalitesi yükselirken sonuçlar düzelmiyorsa sorun büyük olasılıkla üründe değil modeldedir.
Deneyler için büyük bütçe gerekir mi?
Gerekmez; asıl ilke, en riskli varsayımı en ucuz yolla sınamaktır. Bir teklif görüşmesi, bir ön sipariş formu ya da küçük bir müşteri grubuyla yürütülen pilot çoğu zaman yeterlidir. Büyük yatırım, kanıt toplandıktan sonra gelir.
Yeni model eski müşterileri de kapsamalı mı?
Başlangıçta seçili bir kesimle çalışmak daha güvenlidir. Eski müşteriler mevcut düzene alışkındır ve değişiklik onlara belirsizlik gibi görünebilir. Pilot başarılıysa geçiş planı, eski sözleşmelerin ve fiyat beklentilerinin nasıl yönetileceğiyle birlikte hazırlanır.