Çalışan tanıma ve ödüllendirme sistemi nasıl kurulur?

Tanıma ile ödüllendirme aynı şey değil

Tanıma (recognition), çalışanın yaptığı işin ve gösterdiği davranışın fark edilip takdir edilmesidir. Ödüllendirme ise bu takdirin maaş artışı, prim, hediye ya da fırsat gibi somut bir karşılığa dönüşmesidir. İkisi birbirini tamamlar ama farklı çalışır.

Tanıma çoğu zaman ucuz, hızlı ve sık yapılabilen bir araçtır: teşekkür, açık takdir, başarının ekibe duyurulması. Ödül sistemleri ise daha yapısaldır; kurallar, bütçe ve onay süreci gerektirir. Sağlıklı bir uygulama ikisini birlikte kurar: günlük tanıma kültürü ve ona eşlik eden resmî ödül mekanizması.

Bu ayrım önemlidir çünkü yalnız parasal ödüle yaslanan bir sistem pahalıdır, yalnız sözlü takdire yaslanan bir sistem ise adil bulunmayabilir.

Etkili tanımanın temel ilkeleri

Tanıma ancak çalışan tarafından anlamlı bulunduğunda işe yarar. Bunun için birkaç ilke öne çıkar.

• Özgüllük: "iyi iş çıkardın" yerine neyin neden değerli olduğunu söylemek. Böylece istenen davranış da netleşir.
• Zamanlılık: tanıma olayın hemen ardından yapıldığında etkisi daha güçlüdür.
• Kişiselleştirme: herkes aynı biçimde takdir edilmek istemez. Kimisi herkesin önünde, kimisi bire bir tanınmayı tercih eder.
• Tutarlılık ve adalet: aynı performans aynı tanımayı görmelidir. Kayırma algısı sistemi zehirler.
• Davranış ve sonuç dengesi: yalnız sonucu değil, değerlere uygun davranışı da tanımak.
• Samimiyet: kalıp ve ritüele dönmüş tanıma, boş bulunur.

Parasal ve parasal olmayan ödüller

Parasal ödüller maaş artışı, prim ve ikramiye gibi doğrudan gelir sağlayan araçlardır. Dolaylı olarak yan haklar da bu gruba girer. Güçlü bir etki yaratabilirler, ancak etkileri çabuk alışkanlığa dönüşebilir ve bütçe yükü getirir.

Parasal olmayan ödüller ise gelişim fırsatı, esnek çalışma düzeni, yeni sorumluluk, görünürlük, sertifikalı eğitim ya da yönetim önünde sunum imkânı gibi araçlardır. Maliyeti düşük olabilir ve kişinin gerçek ihtiyacına dokunabilir. Hangisinin etkili olacağı kişinin yaşına, kıdemine ve beklentisine göre değişir; bu nedenle kuşaklar arası farkları dikkate alan esnek bir araç havuzu daha sağlıklıdır.

Tek bir ödül türüne bağlı kalmamak, bütçeyi de çalışanın memnuniyetini de korur.

Adım adım program tasarımı

• Amacı belirlemek: neyi güçlendirmek istiyorsunuz? İş birliği, kalite, müşteri odağı ya da yenilikçilik. Amaç belirsizse ödül yönsüz kalır.
• Davranış ve sonuç ölçütlerini tanımlamak: hangi davranış ve hangi sonuç ödüllendirilecek, nasıl gözlemlenecek.
• Araç havuzunu seçmek: sözlü tanıma, ekip içi takdir, resmî ödüller, gelişim fırsatları.
• Kuralları ve adaleti kurmak: kim aday olabilir, kim karar verir, nasıl itiraz edilir.
• Yöneticileri hazırlamak: tanıma günlük ilişkide yapıldığı için yöneticilerin beceri kazanması gerekir.
• Duyurmak ve başlatmak: program herkes tarafından anlaşılır olmalı.
• Ölçmek ve geliştirmek: etkisini düzenli gözden geçirmek.

Tüm kuruma yaymadan önce küçük bir pilot yapmak da değerlidir. Tek bir ekipte seçilen tanıma kanalı ve ölçütler denenir, çalışanlardan ve yöneticilerden geri bildirim alınır, kurallardaki belirsizlikler giderilir ve ancak ondan sonra program genişletilir. Böylece büyük bir duyuru yapıp sonra geri çekilmek zorunda kalınmaz.

Performansa dayalı ödüllendirme nasıl çalışır?

Performansa dayalı ödüllendirmede ödül, önceden tanımlanmış hedeflere ve ölçütlere bağlanır. Çalışan hangi sonucun hangi karşılığı getireceğini önceden bilir.

Bu sistemin işlemesi için hedeflerin ulaşılabilir ve çalışanın etkileyebileceği türden olması gerekir. Çalışanın kontrolü dışındaki sonuçlara bağlanan ödül adaletsiz görünür. Ayrıca yalnız bireysel sonuca bağlanan sistem ekip içi iş birliğini zayıflatabilir; bu yüzden bireysel ve ekip ölçütleri dengelenmelidir. Ölçüm yöntemi şeffaf olmalı, değerlendirme yöneticiden yöneticiye çok farklılaşmamalıdır.

Son olarak kısa vadeli hedefe aşırı odaklanmak kaliteyi ya da uzun vadeli çıktıyı gölgede bırakabilir. Ödül ölçütleri bu riski gözeterek tasarlanmalıdır.

Ölçütleri yazarken her hedef için bir kanıt kaynağı da belirleyin: hedef bir müşteri geri bildirimi mi, bir kalite kaydı mı, bir proje teslimi mi? Kanıtı belli olmayan ölçüt, değerlendirme zamanında tartışma yaratır.

Gerçek bir örnek: müşteri hizmetleri ekibi

Örneğin bir müşteri hizmetleri ekibinde yalnızca çağrı sayısı ödüllendiriliyor. Sonuçta çalışanlar görüşmeleri kısa kesiyor, müşteri memnuniyeti düşüyor.

Yönetim programı yeniden tasarlar. Ölçütlere müşteri memnuniyeti ve sorunun ilk temasta çözülmesi eklenir. Ekip içinde birbirine yardım eden çalışanı tanıyan bir takdir kanalı açılır. Yöneticiler, özgül ve zamanında geri bildirim vermek için kısa bir eğitim alır. Aylık görüşmelerde çalışanlara ödül tercihleri sorulur: kimi ek gelişim programı, kimi esnek vardiya ister. Bir süre sonra yönetim, hangi tanıma türlerinin kullanıldığına ve ekip bağlılığına bakarak programı gözden geçirir.

Örnekte değişen şey ödül miktarı değil, ödüllendirilen davranıştır.

Etkiyi ölçme ve sık yapılan hatalar

Program etkisi; bağlılık araştırmaları, işten ayrılma eğilimi, hedef davranışın görülme sıklığı ve çalışan geri bildirimi gibi göstergelerle izlenir. Tek bir göstergeye bakmak yanıltıcı olabilir.

Sık yapılan hatalar şunlardır. • Ödülün neye verildiğini belirsiz bırakmak. • Hep aynı kişileri ödüllendirmek. • Yalnız parasal araçlara yaslanmak. • Yöneticiyi sürece dahil etmemek. • Programı kurup ölçmemek. • Tanımayı yıllık törene sıkıştırmak; günlük küçük tanıma çoğu zaman daha kalıcı etki yaratır.

Mindset programlarında nerede çalışılır?

Mindset kataloğunda iki ilgili program vardır. Tanıma ve Ödüllendirme Sistemleri; tanıma kültürünün temellerini, parasal ve parasal olmayan ödülleri, performansa dayalı ödüllendirme sistemlerini, tanıma programı tasarımını, etki ölçümünü, uygulama atölyesini ve kuşaklar arası tanıma yaklaşımlarını işler. Manager Recognition Programları ise yöneticilerin etkili tanıma ilkelerini, araç ve yöntemleri, kapsayıcı uygulamaları, tanıma kültürünü ekipte yerleştirmeyi ve etkinliği ölçmeyi ele alır.